很多企業(yè)每月都開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)但會(huì)議結(jié)束后經(jīng)營(yíng)問(wèn)題依然沒(méi)有解決。財(cái)務(wù)匯報(bào)收入、利潤(rùn)和費(fèi)用銷售解釋目標(biāo)沒(méi)有完成的原因業(yè)務(wù)部門(mén)輪流展示幾十頁(yè)P(yáng)PT。兩個(gè)小時(shí)過(guò)去大家知道“哪些數(shù)字發(fā)生了變化”卻沒(méi)有形成對(duì)原因的共同判斷也沒(méi)有確定下一步由誰(shuí)處理。一場(chǎng)有效的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)本質(zhì)上不是報(bào)表匯報(bào)會(huì)而是一套經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制。它至少要完成四件事識(shí)別關(guān)鍵偏差、找到可驗(yàn)證的原因、形成具體行動(dòng)、檢查上次行動(dòng)是否有效。在正式展開(kāi)前我整理了一份FineBI財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析看板適合參考收入、利潤(rùn)、費(fèi)用、回款等核心指標(biāo)的展示方式以及預(yù)算對(duì)比、趨勢(shì)分析和異常定位的看板思路。需要的可以自取https://s.fanruan.com/3hc91復(fù)制到瀏覽器一、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的真正產(chǎn)出不是報(bào)表而是決策經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不能以“數(shù)據(jù)講完了”為結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)而要以“問(wèn)題是否進(jìn)入處理流程”為判斷標(biāo)準(zhǔn)。一場(chǎng)會(huì)議至少要留下三類結(jié)果。第一確定本期最重要的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。不是所有指標(biāo)波動(dòng)都值得討論只有同時(shí)滿足影響較大、持續(xù)存在、需要跨部門(mén)決策三個(gè)條件的問(wèn)題才應(yīng)該進(jìn)入核心議程。第二對(duì)問(wèn)題原因形成階段性結(jié)論。這個(gè)結(jié)論可以不是最終答案但必須說(shuō)明哪些原因已經(jīng)被數(shù)據(jù)證實(shí)哪些只是待驗(yàn)證假設(shè)下一步還需要補(bǔ)充什么證據(jù)。第三形成行動(dòng)清單。每項(xiàng)行動(dòng)必須寫(xiě)清負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間、所需資源和驗(yàn)證指標(biāo)。沒(méi)有這些要素“加強(qiáng)管理”“持續(xù)跟進(jìn)”都不能算會(huì)議結(jié)論。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析低效根源還在于數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一。銷售看訂單金額財(cái)務(wù)看確認(rèn)收入業(yè)務(wù)看發(fā)貨金額同一個(gè)“銷售完成率”可能出現(xiàn)三種結(jié)果。會(huì)議召開(kāi)前企業(yè)應(yīng)先把預(yù)算、訂單、收入、回款和成本等數(shù)據(jù)收攏到統(tǒng)一的分析框架中。在FineBI里搭建經(jīng)營(yíng)分析主題時(shí)可以同步明確指標(biāo)定義、統(tǒng)計(jì)周期和組織口徑并將目標(biāo)、實(shí)際、同比、環(huán)比及業(yè)務(wù)明細(xì)組織在同一套看板中。這樣到了會(huì)上各部門(mén)不必再臨時(shí)核對(duì)數(shù)字討論能夠直接從經(jīng)營(yíng)偏差開(kāi)始。二、必須談目標(biāo)差距不僅看差多少還要看差在哪里經(jīng)營(yíng)分析的起點(diǎn)不是“本月完成了多少”而是“實(shí)際結(jié)果與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間出現(xiàn)了什么偏差”。一個(gè)完整的目標(biāo)差距分析至少要經(jīng)過(guò)三層拆解。第一層是總量差距。實(shí)際收入、利潤(rùn)、回款、費(fèi)用與預(yù)算目標(biāo)相比分別差了多少。第二層是結(jié)構(gòu)差距。差距來(lái)自哪個(gè)區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、渠道、項(xiàng)目或組織單元。第三層是過(guò)程差距。是商機(jī)不足、轉(zhuǎn)化率下降、客單價(jià)降低、交付延期還是回款節(jié)奏變慢。例如公司銷售收入只比預(yù)算低5%看起來(lái)問(wèn)題不大。但繼續(xù)拆解后發(fā)現(xiàn)成熟產(chǎn)品超額完成20%新產(chǎn)品只完成目標(biāo)的40%老客戶基本穩(wěn)定新客戶收入明顯不足。此時(shí)真正需要討論的不是“銷售少了5%”而是新產(chǎn)品獲客和新客戶轉(zhuǎn)化出了問(wèn)題。目標(biāo)差距還要區(qū)分“短期波動(dòng)”和“趨勢(shì)性偏離”。一次性的訂單延遲可能下月自然恢復(fù)連續(xù)三個(gè)月商機(jī)數(shù)量下降則意味著未來(lái)收入也會(huì)承壓。因此會(huì)議不能只看當(dāng)月結(jié)果還要同時(shí)觀察領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。收入、利潤(rùn)屬于滯后結(jié)果商機(jī)數(shù)量、客戶拜訪、訂單儲(chǔ)備、交付進(jìn)度和回款計(jì)劃更接近經(jīng)營(yíng)過(guò)程。只有把結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)放在一起企業(yè)才能判斷偏差是暫時(shí)波動(dòng)還是未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的提前暴露。三、必須談原因鏈原因要追到能夠采取行動(dòng)的層級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變化通常只是結(jié)果會(huì)議必須繼續(xù)追問(wèn)結(jié)果是怎樣一步步形成的。例如毛利率下降3個(gè)百分點(diǎn)不能只歸因于“原材料漲價(jià)”。至少要拆成價(jià)格、成本、結(jié)構(gòu)、效率和一次性因素。售價(jià)下降可能來(lái)自折扣增加、競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)或客戶結(jié)構(gòu)變化單位成本上升可能來(lái)自采購(gòu)價(jià)格、人工效率、生產(chǎn)損耗或物流成本產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化則可能是低毛利產(chǎn)品收入占比提高。原因分析最重要的原則是不能停留在無(wú)法行動(dòng)的表面解釋?！笆袌?chǎng)不好”不能直接采取行動(dòng)但“華東區(qū)域三類核心客戶采購(gòu)頻次下降新客戶商機(jī)補(bǔ)充不足”可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為客戶回訪、銷售資源調(diào)整和產(chǎn)品策略優(yōu)化。判斷原因時(shí)可以采用“數(shù)據(jù)證據(jù)—業(yè)務(wù)事實(shí)—反向驗(yàn)證”三步法。先看數(shù)據(jù)是否支持例如價(jià)格下降是否集中在特定區(qū)域再核對(duì)業(yè)務(wù)事實(shí)例如是否發(fā)生促銷、客戶流失或交付異常最后做反向驗(yàn)證例如剔除低價(jià)訂單后毛利率是否恢復(fù)。到了異常排查環(huán)節(jié)分析視圖必須支持從公司總體一路追到具體業(yè)務(wù)對(duì)象。FineBI能夠按照區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、項(xiàng)目和訂單逐層展開(kāi)數(shù)據(jù)先鎖定偏差最集中的位置再結(jié)合合同、費(fèi)用或交易明細(xì)驗(yàn)證判斷。原本停留在“毛利率下降”的問(wèn)題由此被還原成“哪些業(yè)務(wù)、在哪個(gè)環(huán)節(jié)、受什么因素影響”。這樣會(huì)議討論的是可復(fù)核的原因鏈而不是各部門(mén)憑經(jīng)驗(yàn)解釋。四、必須談行動(dòng)方案把“加強(qiáng)管理”改成可執(zhí)行任務(wù)找到了原因并不代表問(wèn)題已經(jīng)解決。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)最常見(jiàn)的失效點(diǎn)是原因討論得很充分行動(dòng)安排卻非常模糊。例如“銷售加強(qiáng)跟進(jìn)”“采購(gòu)控制成本”“財(cái)務(wù)關(guān)注回款”這些要求既無(wú)法執(zhí)行也無(wú)法復(fù)盤(pán)。一項(xiàng)有效行動(dòng)至少要包含五個(gè)要素具體動(dòng)作準(zhǔn)備改變什么責(zé)任主體誰(shuí)負(fù)責(zé)推進(jìn)完成期限什么時(shí)候完成協(xié)同資源需要哪些部門(mén)支持驗(yàn)證指標(biāo)怎樣判斷有效。例如“加快應(yīng)收回款”可以改成由銷售負(fù)責(zé)人逐筆跟進(jìn)逾期90天以上的應(yīng)收賬款財(cái)務(wù)提供合同、發(fā)票和歷史回款明細(xì)法務(wù)介入高風(fēng)險(xiǎn)客戶兩周內(nèi)形成客戶級(jí)回款計(jì)劃下月用逾期金額、回款率和平均回款天數(shù)驗(yàn)證結(jié)果。行動(dòng)必須從原則性要求進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體對(duì)象、具體任務(wù)和具體時(shí)間。否則會(huì)議紀(jì)要寫(xiě)得再完整也無(wú)法真正推動(dòng)執(zhí)行。會(huì)議還要處理行動(dòng)優(yōu)先級(jí)。企業(yè)資源有限不可能同時(shí)解決所有問(wèn)題?？梢园凑沼绊懡痤~、處理緊迫性、實(shí)施難度排序。影響大、緊迫性高、能夠快速處理的問(wèn)題應(yīng)立即進(jìn)入行動(dòng)清單影響大但短期無(wú)法解決的問(wèn)題應(yīng)拆成階段任務(wù)影響較小且重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題則要判斷是否需要優(yōu)化機(jī)制而不是每個(gè)月重復(fù)討論。五、必須談上次行動(dòng)沒(méi)有復(fù)盤(pán)就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)閉環(huán)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)不能每個(gè)月都從零開(kāi)始。上次會(huì)議確定的行動(dòng)應(yīng)該成為本次會(huì)議的第一個(gè)議題。否則企業(yè)會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題卻沒(méi)有任何問(wèn)題真正關(guān)閉。復(fù)盤(pán)不能只問(wèn)“完成了嗎”還要檢查四件事。第一動(dòng)作是否按計(jì)劃執(zhí)行。沒(méi)有執(zhí)行是負(fù)責(zé)人不到位、資源不足還是任務(wù)本身不合理。第二指標(biāo)是否改善。行動(dòng)完成了但經(jīng)營(yíng)結(jié)果沒(méi)有變化說(shuō)明原因判斷可能錯(cuò)誤或者措施沒(méi)有觸及關(guān)鍵因素。第三是否產(chǎn)生副作用。例如為了提高毛利率而減少低價(jià)訂單可能同時(shí)造成收入下降或客戶流失。第四是否需要調(diào)整方案。有效措施可以繼續(xù)擴(kuò)大無(wú)效措施應(yīng)停止部分有效的措施則需要修正。經(jīng)營(yíng)復(fù)盤(pán)不能只檢查任務(wù)完成率還要驗(yàn)證行動(dòng)是否改變了經(jīng)營(yíng)結(jié)果。到了復(fù)盤(pán)階段任務(wù)完成率和經(jīng)營(yíng)結(jié)果不能分開(kāi)看。將問(wèn)題事項(xiàng)、責(zé)任人、截止日期和執(zhí)行狀態(tài)與收入、毛利、回款、庫(kù)存等指標(biāo)并排呈現(xiàn)在FineBI經(jīng)營(yíng)看板中就能直觀看出動(dòng)作已經(jīng)完成但指標(biāo)沒(méi)有改善還是動(dòng)作尚未落地導(dǎo)致問(wèn)題持續(xù)存在。復(fù)盤(pán)的重點(diǎn)因此從“事情做沒(méi)做”進(jìn)一步轉(zhuǎn)向采取的行動(dòng)是否真正改變了經(jīng)營(yíng)結(jié)果。六、四個(gè)堅(jiān)決不談把低價(jià)值內(nèi)容擋在會(huì)議之外1、堅(jiān)決不談沒(méi)有結(jié)論的數(shù)據(jù)朗讀報(bào)表上已經(jīng)寫(xiě)清楚的數(shù)據(jù)不需要在會(huì)上逐行復(fù)述。匯報(bào)人應(yīng)該直接說(shuō)明哪個(gè)指標(biāo)異常、影響多大、主要原因是什么、需要什么決策。正常指標(biāo)可以留在會(huì)前材料中只有異常指標(biāo)進(jìn)入討論。2、堅(jiān)決不談沒(méi)有證據(jù)的主觀判斷“市場(chǎng)環(huán)境不好”“客戶預(yù)算收緊”“團(tuán)隊(duì)不夠努力”都可能是真的但沒(méi)有數(shù)據(jù)或事實(shí)支撐就只能算假設(shè)。會(huì)議必須明確哪些原因已經(jīng)被證實(shí)哪些仍需驗(yàn)證。假設(shè)可以保留但要對(duì)應(yīng)驗(yàn)證動(dòng)作和完成時(shí)間。3、堅(jiān)決不談部門(mén)之間的責(zé)任推諉銷售說(shuō)交付慢生產(chǎn)說(shuō)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)采購(gòu)說(shuō)需求變化頻繁最終只會(huì)陷入立場(chǎng)爭(zhēng)論。會(huì)議應(yīng)該討論流程在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)失效、信息為什么沒(méi)有及時(shí)傳遞、預(yù)警機(jī)制為什么沒(méi)有發(fā)揮作用。責(zé)任需要明確但目的是推動(dòng)解決而不是證明某個(gè)部門(mén)沒(méi)有問(wèn)題。4、堅(jiān)決不談沒(méi)有負(fù)責(zé)人和期限的口號(hào)“加強(qiáng)管理”“提高意識(shí)”“持續(xù)關(guān)注”不能進(jìn)入會(huì)議紀(jì)要。凡是不能明確負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間和驗(yàn)證指標(biāo)的要求都不能算行動(dòng)方案。行動(dòng)越具體越容易復(fù)盤(pán)表述越模糊越容易不了了之。結(jié)語(yǔ)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的價(jià)值不在于匯報(bào)了多少數(shù)據(jù)而在于企業(yè)能否把數(shù)據(jù)變成判斷把判斷變成行動(dòng)再用結(jié)果檢驗(yàn)行動(dòng)。四個(gè)必須談解決的是會(huì)議應(yīng)該產(chǎn)生什么價(jià)值四個(gè)堅(jiān)決不談解決的是怎樣避免時(shí)間被低質(zhì)量信息和無(wú)效爭(zhēng)論占用。當(dāng)每一個(gè)異常都能拆到具體業(yè)務(wù)對(duì)象每一個(gè)原因都有證據(jù)支撐每一項(xiàng)措施都有負(fù)責(zé)人和期限每一次行動(dòng)都能夠被后續(xù)指標(biāo)驗(yàn)證經(jīng)營(yíng)分析會(huì)才真正從“解釋過(guò)去”走向“改善未來(lái)”。