前言一個(gè)供應(yīng)鏈老兵的行業(yè)觀察在供應(yīng)鏈領(lǐng)域摸爬滾打近三十年我見過太多企業(yè)在準(zhǔn)交低、庫存高的泥潭里掙扎。它們并非不努力而是努力的方向出了問題。就像一艘船如果羅盤失靈越是全速前進(jìn)越是偏離航道。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)不是某個(gè)部門的單點(diǎn)突破而是整條價(jià)值鏈的系統(tǒng)性協(xié)同。這份文檔是基于對某3C制造企業(yè)供應(yīng)鏈交付體系的深度診斷而形成的解決方案。該企業(yè)月訂單量約3000筆日均新增100筆擁有HDI廠、多層廠、惠城廠三大生產(chǎn)基地在手訂單約5000筆。然而其訂單準(zhǔn)交率平均不足80%原材料庫存周轉(zhuǎn)率僅為1.25遠(yuǎn)低于行業(yè)2-4的平均水平。更令人擔(dān)憂的是安全庫存缺料占比高達(dá)45%成品庫存中超三個(gè)月未出貨的占53%無效庫存占比達(dá)14%。這些數(shù)字背后是數(shù)以千萬計(jì)的資金沉淀、是客戶信任的持續(xù)流失、是一線員工在無序中的疲于奔命。供應(yīng)鏈不是部門是企業(yè)的血液循環(huán)系統(tǒng)。血液不暢全身皆病。我將從現(xiàn)狀診斷、根因剖析、總體方案、組織重構(gòu)、需求管理、物料供應(yīng)、計(jì)劃管理、流程優(yōu)化、績效改善和項(xiàng)目推進(jìn)十個(gè)維度系統(tǒng)性地闡述集成供應(yīng)鏈ISC解決方案。這不是一份空中樓閣的理論文檔而是一份來自實(shí)戰(zhàn)前線的行動(dòng)指南。每一個(gè)建議都經(jīng)過現(xiàn)場驗(yàn)證每一個(gè)方案都帶著車間的油污味。需要特別說明的是供應(yīng)鏈改善不是一蹴而就的運(yùn)動(dòng)而是一場需要耐心、需要魄力、更需要系統(tǒng)思維的持久戰(zhàn)。正如我在行業(yè)里常說的一句話供應(yīng)鏈的改善三分靠方案七分靠執(zhí)行九十分靠堅(jiān)持。讓我們開始這場從診斷到重構(gòu)的系統(tǒng)性變革之旅。第一章 供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀深度診斷1.1 供應(yīng)鏈績效指標(biāo)全景掃描診斷供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫磾?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)不會(huì)說謊它是最客觀的診斷書。通過對該企業(yè)供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的系統(tǒng)性梳理我們發(fā)現(xiàn)以下核心問題序號(hào)關(guān)鍵指標(biāo)現(xiàn)狀行業(yè)目標(biāo)差距分析1訂單準(zhǔn)交率平均低于80%95%以上缺口15個(gè)百分點(diǎn)直接影響客戶滿意度2原材料庫存周轉(zhuǎn)率1.252-4僅為行業(yè)下限的62%資金大量沉淀3工單齊套率未統(tǒng)計(jì)-安全庫存缺料占比45%管理盲區(qū)巨大4交付體系缺失完整體系無訂單準(zhǔn)入、插單、排產(chǎn)等管理規(guī)則5管理規(guī)則缺失制度化訂單準(zhǔn)入規(guī)則、插單規(guī)則、排產(chǎn)規(guī)則均未建立這五項(xiàng)指標(biāo)勾勒出了一幅令人憂慮的畫面企業(yè)有訂單卻交不出貨有庫存卻用不上料有人員卻效率低下有系統(tǒng)卻形同虛設(shè)。這不是某一個(gè)環(huán)節(jié)的問題而是整個(gè)供應(yīng)鏈體系的系統(tǒng)性失靈。準(zhǔn)交率不是統(tǒng)計(jì)出來的是計(jì)劃出來的、執(zhí)行出來的。沒有計(jì)劃的準(zhǔn)交率只是運(yùn)氣。1.2 訂單準(zhǔn)交率80%背后的殘酷真相深入分析訂單準(zhǔn)交率數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)更深層的問題。該企業(yè)的準(zhǔn)交率定義本身存在重大缺陷——按廠內(nèi)拆批次交付達(dá)成比例計(jì)算而非按一個(gè)訂單完結(jié)的總數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)算。這意味著一個(gè)訂單分五次交付即便四次按時(shí)、一次延誤準(zhǔn)交率仍顯示為80%。但客戶的感知是什么是這個(gè)訂單延誤了。從各廠區(qū)月度數(shù)據(jù)來看HDI廠準(zhǔn)交率在66%-82%之間劇烈波動(dòng)2020年2月甚至跌至22%多層廠和惠城廠同樣在73%-81%之間徘徊2月分別跌至34%和29%。這種劇烈波動(dòng)說明什么說明交付完全處于失控狀態(tài)——沒有穩(wěn)定的計(jì)劃體系做支撐準(zhǔn)交率就像過山車全憑運(yùn)氣和臨時(shí)補(bǔ)救。更嚴(yán)重的是企業(yè)對未達(dá)成準(zhǔn)交率的原因缺乏系統(tǒng)性的檢討機(jī)制。有處罰但無分析有扣款但無改善有問責(zé)但無閉環(huán)。這就像醫(yī)生只給病人量體溫卻從不查找發(fā)燒的原因。處罰不能替代改善。找不到根因的處罰只是在用懲罰代替管理。1.3 庫存周轉(zhuǎn)率1.25的沉重代價(jià)庫存周轉(zhuǎn)率1.25意味著原材料平均要在倉庫里躺將近10個(gè)月才能被消耗。而行業(yè)平均水平是2-4即3-6個(gè)月周轉(zhuǎn)一次。這個(gè)差距意味著什么意味著大量資金被無效占用意味著物料呆滯過期風(fēng)險(xiǎn)極高意味著倉庫里堆滿了也許有一天用得上的東西。以主材為例基板庫存量可滿足3.13個(gè)采購周期的需求PP可滿足2.04個(gè)采購周期。換句話說企業(yè)手頭的基板足夠用三個(gè)月以上才需要再采購。這看似安全實(shí)則危險(xiǎn)——庫存結(jié)構(gòu)極不合理主材過度備貨擠壓了專用料的采購空間同時(shí)增加了呆滯風(fēng)險(xiǎn)。成品庫存同樣觸目驚心。超三個(gè)月未出貨的成品占53%無效庫存占比14%到期未出貨面積占有效庫存的54.9%提前入庫面積占45.1%。這兩個(gè)數(shù)據(jù)——到期未出貨和提前入庫——幾乎對半開說明產(chǎn)銷嚴(yán)重脫節(jié)該交的沒交不該做的做了。庫存是供應(yīng)鏈的體溫計(jì)。持續(xù)高燒不退說明體內(nèi)一定有炎癥。1.4 組織職能重疊、錯(cuò)位與缺位并存該企業(yè)供應(yīng)鏈組織架構(gòu)存在三大頑疾職能重疊、人員冗雜、職責(zé)缺位。具體表現(xiàn)為第一訂單管理部34人、計(jì)劃部39人、外發(fā)管理部9人、采購部25人加上各車間調(diào)度20余人僅交付相關(guān)崗位就超過130人。但訂單管理部人均管理訂單僅5條/人/天計(jì)劃部人均管理18.8條/人/天。人不少效率不高。第二計(jì)劃從屬于制造中心既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員計(jì)劃與生產(chǎn)缺乏相互監(jiān)督的能力和意愿。計(jì)劃本應(yīng)是供應(yīng)鏈的大腦卻被降格為車間的秘書。第三大量人力浪費(fèi)在確定三天投產(chǎn)清單的優(yōu)先次序上。這本應(yīng)是系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)算的工作卻靠人工每天爭論、協(xié)調(diào)、妥協(xié)。這不是管理這是內(nèi)耗。第四產(chǎn)銷脫節(jié)。訂單整體交付和庫存沒有從公司全局統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、管控。銷售管接單計(jì)劃管排產(chǎn)車間管生產(chǎn)倉庫管發(fā)貨——每個(gè)人都在忙但沒有人對最終交付負(fù)責(zé)。沒有人為最終交付負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)注定是一個(gè)人人都很忙、事事都不順的組織架構(gòu)。1.5 信息化基礎(chǔ)系統(tǒng)在能力不在該企業(yè)部署了ERP系統(tǒng)A-TOM但核心功能幾乎未被使用。主生產(chǎn)計(jì)劃MPS模塊——空缺物料需求計(jì)劃MRP模塊——手工運(yùn)算物料替代管理——系統(tǒng)外操作專用料備料——手工操作無法追溯。ERP淪為了一個(gè)高級(jí)的電子臺(tái)賬而非供應(yīng)鏈管理的中樞神經(jīng)。更深層的問題在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整。MPS/MRP運(yùn)算所需的關(guān)鍵參數(shù)——最小訂貨量、固定提前期、批量增量、物料替代關(guān)系、損耗率/成品率——要么缺失要么不準(zhǔn)。系統(tǒng)只有數(shù)量的維護(hù)日期維度完全沒有體現(xiàn)。這就像給一輛汽車裝了導(dǎo)航系統(tǒng)卻沒有地圖數(shù)據(jù)——再先進(jìn)的系統(tǒng)也只是擺設(shè)。此外ERP缺乏支持生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵報(bào)表查料表供訂單評審使用以快速確定和回復(fù)初步交期、欠料表供采購追料使用確保物料到貨及時(shí)性、齊套表供PC排產(chǎn)使用確保日排程齊套和按計(jì)劃達(dá)成。這三張表是計(jì)劃員日常工作的三件套沒有它們計(jì)劃工作只能靠經(jīng)驗(yàn)和直覺。信息化不是買系統(tǒng)是買管理能力。系統(tǒng)再貴用不起來就是最貴的浪費(fèi)。第二章 供應(yīng)鏈問題根因剖析第一章呈現(xiàn)的是癥狀本章將深入剖析病因。供應(yīng)鏈的問題從來不是孤立存在的它們相互關(guān)聯(lián)、相互放大形成惡性循環(huán)。只有找到根因才能對癥下藥。2.1 銷售流程從接單到交付的斷層帶銷售流程的核心問題在于訂單準(zhǔn)入管理的缺失。當(dāng)前進(jìn)入ERP系統(tǒng)的銷售訂單交期準(zhǔn)確率只有60%-70%。這意味著計(jì)劃部門拿到的訂單信息有三分之一是不準(zhǔn)確的。在不準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上做計(jì)劃結(jié)果可想而知。3C行業(yè)的特殊性決定了訂單的具體交期需依據(jù)客戶的生產(chǎn)排期不斷調(diào)整。因此銷售訂單不能直接作為排程和物料計(jì)劃的依據(jù)中間需要一個(gè)訂單準(zhǔn)入環(huán)節(jié)——將模糊的銷售訂單轉(zhuǎn)化為明確的、可生產(chǎn)的、可出貨的交付排程。而這個(gè)環(huán)節(jié)恰恰是該企業(yè)最薄弱的一環(huán)。具體問題包括第一出貨排程覆蓋周期僅3天遠(yuǎn)不能覆蓋正常的生產(chǎn)周期。第二訂單未做閉環(huán)管理——2018年的暫緩訂單至今未關(guān)閉5、6月的訂單未開始生產(chǎn)即被暫緩閉環(huán)時(shí)限無明確規(guī)定。第三銷售預(yù)測準(zhǔn)確率未做管理僅作為公用料備料的參考客戶集中度持續(xù)提高使得預(yù)測管理勢在必行。第四實(shí)單不足但缺乏預(yù)警——當(dāng)前待生產(chǎn)訂單面積23.59萬平米按月產(chǎn)能15萬平米計(jì)僅能滿足1.57個(gè)月的產(chǎn)能需要。第五專用料備料流于形式——手工操作未進(jìn)系統(tǒng)4月24日備料、4月28日才下單備料的意義何在銷售訂單到交付排程之間的鴻溝是供應(yīng)鏈?zhǔn)а牡谝粋€(gè)傷口。2.2 計(jì)劃流程缺失的大腦計(jì)劃體系是企業(yè)供應(yīng)鏈的大腦。該企業(yè)的計(jì)劃體系存在系統(tǒng)性缺陷主要表現(xiàn)在五個(gè)方面第一計(jì)劃體系職能缺失。沒有主生產(chǎn)計(jì)劃MPS做產(chǎn)銷平衡從銷售訂單確認(rèn)開始即分兩路執(zhí)行計(jì)劃部只做主計(jì)劃且只負(fù)責(zé)每天生產(chǎn)的總量沒有細(xì)化到訂單交期。訂單由不急變?yōu)榧?、非常急、特急成為常態(tài)。第二訂單評審流于形式。評審交期與出貨交期無法匹配甚至要求ERP系統(tǒng)自動(dòng)審批。有外發(fā)過的成品一般都外發(fā)生產(chǎn)歷史經(jīng)驗(yàn)委外材料需求未評審需求無時(shí)間維度采購未參與評審。系統(tǒng)評審流程形同虛設(shè)。第三滾動(dòng)排產(chǎn)過程管控缺失。計(jì)劃排程表、滾動(dòng)計(jì)劃、生產(chǎn)匯報(bào)之間缺乏閉環(huán)計(jì)劃發(fā)放時(shí)間不固定每天10:30前才下發(fā)當(dāng)日排配計(jì)劃急單多、手工更改多對生產(chǎn)缺乏指導(dǎo)性。8:00到10:30之間生產(chǎn)部門沒有排產(chǎn)計(jì)劃只能自由發(fā)揮。第四車間計(jì)劃執(zhí)行不按排產(chǎn)順序。生產(chǎn)未按計(jì)劃排單順序生產(chǎn)產(chǎn)出達(dá)成率高但計(jì)劃達(dá)成率低工序之間缺乏銜接。生產(chǎn)車間選擇性生產(chǎn)空間大前/后工序物料無法匹配導(dǎo)致缺料、呆滯、庫存。第五計(jì)劃達(dá)成的回顧及分析改進(jìn)缺失。生產(chǎn)達(dá)成率高但交期達(dá)成率低說明生產(chǎn)計(jì)劃和交貨計(jì)劃脫節(jié)嚴(yán)重。沒有未達(dá)成原因分析沒有改善對策沒有完成時(shí)間——只有處罰沒有改善。沒有計(jì)劃的執(zhí)行是盲目的沒有執(zhí)行的計(jì)劃是空洞的。兩者脫節(jié)就是災(zāi)難。2.3 物控流程經(jīng)驗(yàn)主義的安全感幻覺物控流程的問題可以概括為四個(gè)字無規(guī)則、靠經(jīng)驗(yàn)。第一物控規(guī)則缺失。物料需求根據(jù)BOM分解結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)一次性購買。MRP基本邏輯要求同時(shí)考慮時(shí)間維度和數(shù)量維度但該企業(yè)的物料計(jì)劃邏輯只有數(shù)量維度時(shí)間維度完全缺失。有需求即采購PR時(shí)間維度信息不明物料集中采購回來而非分批到貨。第二替代料管理問題極大。物料替代不是具體到物料編碼層面給后端的品質(zhì)控制和物料管控帶來極大的不穩(wěn)定因素。物料替代的申請由物控/倉庫發(fā)起3個(gè)月有800多筆——本應(yīng)由工程/工藝部門主導(dǎo)的替代決策卻由倉庫管理員在做。這就像讓收銀員決定菜譜荒謬至極。第三安全庫存管控缺失。安全庫存設(shè)置主要參考?xì)v史用量未考慮訂單波動(dòng)及產(chǎn)品生命周期。缺料明細(xì)中有近一半45.77%是缺安全庫存材料——所謂安全庫存根本不安全。第四物料損耗管理薄弱。預(yù)投率設(shè)置不合理最低4.5%到最高50%如此巨大的范圍說明完全沒有科學(xué)依據(jù)。按成品面積14%的無效庫存推算約14%的物料采購被浪費(fèi)、約14%的物料庫存被浪費(fèi)、約14%的人力成本被浪費(fèi)。消耗了大量資源做了不需要的產(chǎn)品。安全庫存不安全是供應(yīng)鏈最大的謊言?？拷?jīng)驗(yàn)設(shè)的安全庫存只是用確定性的數(shù)字掩蓋了不確定性的無知。2.4 生產(chǎn)執(zhí)行信息黑洞與日清日結(jié)的缺失生產(chǎn)執(zhí)行層面的核心問題是信息不準(zhǔn)確、傳遞滯后。系統(tǒng)中超期未關(guān)閉的生產(chǎn)工單達(dá)4104筆工單關(guān)閉不及時(shí)。工序報(bào)工不及時(shí)下班集中報(bào)工WIP實(shí)時(shí)信息不具備參考價(jià)值。計(jì)劃管理未做到日清日結(jié)達(dá)成率90%作為目標(biāo)每日欠10%計(jì)劃。計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制不健全無檢討、改善、追蹤確認(rèn)機(jī)制。這些問題的根源不在于工人不努力而在于管理系統(tǒng)的缺失。沒有日清日結(jié)的機(jī)制問題就會(huì)日積月累沒有異常快速反應(yīng)流程小問題就會(huì)演變成大事故沒有責(zé)任追溯機(jī)制同樣的錯(cuò)誤就會(huì)反復(fù)發(fā)生。2.5 問題總結(jié)五個(gè)維度的系統(tǒng)性失靈綜合以上分析該企業(yè)供應(yīng)鏈的問題可以歸納為五個(gè)維度維度核心問題影響組織職能不完善重疊錯(cuò)位割裂無人對交付負(fù)責(zé)內(nèi)耗嚴(yán)重關(guān)鍵流程未打通準(zhǔn)入/排程/評審缺失信息斷點(diǎn)頻發(fā)效率低下計(jì)劃體系不完整無主計(jì)劃/周計(jì)劃排程無序準(zhǔn)交率低信息化ERP核心功能未使用手工作業(yè)量大數(shù)據(jù)不準(zhǔn)執(zhí)行力有待加強(qiáng)檢討追責(zé)缺失問題反復(fù)發(fā)生無法閉環(huán)供應(yīng)鏈的問題從來不是單點(diǎn)的而是系統(tǒng)的。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳永遠(yuǎn)治不好供應(yīng)鏈的病。第三章 集成供應(yīng)鏈(ISC)總體解決方案框架3.1 改善思路從頂層設(shè)計(jì)到落地執(zhí)行集成供應(yīng)鏈ISC解決方案的總體思路是以頂層管控為引領(lǐng)以業(yè)務(wù)體系為骨干以管理平臺(tái)為支撐構(gòu)建戰(zhàn)略與目標(biāo)—銷售—計(jì)劃—采購—生產(chǎn)—倉庫全鏈路貫通的交付體系。具體而言改善路徑分為三步走第一步重構(gòu)組織。組建交付中心實(shí)現(xiàn)訂單全流程管理對交付中心崗位職責(zé)進(jìn)行重構(gòu)定崗定責(zé)。核心目標(biāo)是打破部門墻讓無人對交付負(fù)責(zé)變?yōu)榻桓吨行膶桓敦?fù)全責(zé)。第二步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。以MTO按單生產(chǎn)模式對銷售訂單進(jìn)行全流程管理強(qiáng)化交期在交付過程中的嚴(yán)肅性以主計(jì)劃拉動(dòng)物料需求計(jì)劃對物料進(jìn)行分類管理減少缺料產(chǎn)生以產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式對訂單進(jìn)度進(jìn)行管控。第三步打通信息斷點(diǎn)。統(tǒng)一各部門信息實(shí)現(xiàn)信息共享結(jié)合信息化工具提高信息的采集和分析能力。讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來讓系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來讓決策有據(jù)可依。供應(yīng)鏈改善的三步走先理組織再順流程最后上系統(tǒng)。順序錯(cuò)了事倍功半。3.2 交付體系框架一個(gè)中心兩條主線ISC解決方案的核心是構(gòu)建一個(gè)中心、兩條主線的交付體系框架“一個(gè)中心”——交付中心。交付中心是供應(yīng)鏈的中樞統(tǒng)籌從訂單準(zhǔn)入到成品出庫的全流程管理。它不是一個(gè)新的部門而是一個(gè)跨職能的協(xié)同平臺(tái)將訂單管理、計(jì)劃、物控、采購、外發(fā)等職能統(tǒng)一在交付這一目標(biāo)下?！皟蓷l主線”——計(jì)劃主線和物料主線。計(jì)劃主線從需求管理出發(fā)經(jīng)過主生產(chǎn)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃、日排程最終落實(shí)到工序計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃。物料主線從物料分類出發(fā)經(jīng)過物料需求計(jì)劃、安全庫存管理、專用料備料、替代料管理最終落實(shí)到齊套檢查和欠料跟進(jìn)。兩條主線在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)這一交匯點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)平衡。這個(gè)框架的關(guān)鍵在于集成二字。不是簡單地把各部門拼在一起而是通過統(tǒng)一的計(jì)劃體系、統(tǒng)一的信息平臺(tái)、統(tǒng)一的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的真正協(xié)同。集成的本質(zhì)不是合并部門而是統(tǒng)一目標(biāo)。目標(biāo)統(tǒng)一了部門自然就協(xié)同了。3.3 核心理念六個(gè)必須在整個(gè)ISC解決方案中我提煉了六個(gè)核心理念作為方案設(shè)計(jì)和實(shí)施的基本準(zhǔn)則第一必須有人對交付負(fù)責(zé)。無論組織怎么設(shè)計(jì)必須有一個(gè)明確的交付第一責(zé)任人對從接單到出貨的全過程負(fù)責(zé)。第二必須以計(jì)劃為龍頭。計(jì)劃是供應(yīng)鏈的大腦所有活動(dòng)都應(yīng)在計(jì)劃的牽引下展開?！坝?jì)劃管入庫、銷售管發(fā)貨”——分工明確各司其職。第三必須讓數(shù)據(jù)流動(dòng)。信息斷點(diǎn)是供應(yīng)鏈最大的殺手。打通信息斷點(diǎn)讓數(shù)據(jù)在各部門間自由流動(dòng)是提升效率的前提。第四必須建立規(guī)則。訂單準(zhǔn)入規(guī)則、插單規(guī)則、排產(chǎn)規(guī)則、替代規(guī)則——沒有規(guī)則就沒有秩序沒有秩序就沒有效率。第五必須做到日清日結(jié)。問題不過夜異常不積累。每天的檢討、改善、追蹤是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。第六必須用系統(tǒng)固化。人走茶涼制度常在。將改善成果固化到系統(tǒng)和流程中才能避免反彈。第四章 交付組織重構(gòu)方案4.1 組建交付中心從各自為戰(zhàn)到統(tǒng)一指揮當(dāng)前該企業(yè)的計(jì)劃職能從屬于制造中心主要服務(wù)制造無法統(tǒng)籌整個(gè)供應(yīng)鏈交付體系。計(jì)劃、物控、訂單跟進(jìn)分散在不同部門各自為政目標(biāo)不一致。解決方案是組建獨(dú)立的交付中心以計(jì)劃供應(yīng)鏈交付為主軸拉通整體供應(yīng)鏈組織將公司交付任務(wù)作為第一要?jiǎng)?wù)。交付中心的定位不是制造的支持部門而是公司交付的第一責(zé)任人。交付中心應(yīng)統(tǒng)籌以下核心職能訂單評審與準(zhǔn)入、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)排程、物控管理、外協(xié)管理、出貨計(jì)劃、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這些職能從原來的銷售部、制造中心、采購部中剝離出來統(tǒng)一歸交付中心管理。在組織重構(gòu)過程中顧問將分三個(gè)層級(jí)融入計(jì)劃體系進(jìn)行輔導(dǎo)經(jīng)理層級(jí)負(fù)責(zé)部門架構(gòu)分工、工作負(fù)荷評估、定編定崗、KPI考核指標(biāo)確立、跨部門流程梳理、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議組織和整體項(xiàng)目跟蹤推進(jìn)主管層級(jí)負(fù)責(zé)訂單評審組織參與、具體作業(yè)計(jì)劃審核控制、計(jì)劃生產(chǎn)資源協(xié)調(diào)、異常跟進(jìn)處理、KPI指標(biāo)達(dá)成監(jiān)督和日常培訓(xùn)作業(yè)層面負(fù)責(zé)具體計(jì)劃實(shí)操、物控實(shí)操、流程制度遵守監(jiān)督、異常跟進(jìn)處理和KPI協(xié)調(diào)跟進(jìn)。組織跟著戰(zhàn)略走流程跟著組織走系統(tǒng)跟著流程走。順序不能顛倒。4.2 崗位職責(zé)重構(gòu)定崗定編定責(zé)組織架構(gòu)調(diào)整后必須對計(jì)劃、物控、訂單跟進(jìn)的崗位職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行明確界定。核心原則是定崗定編定責(zé)——每個(gè)崗位有明確的職責(zé)邊界、有合理的人員編制、有清晰的權(quán)責(zé)對應(yīng)。具體而言需要規(guī)范從產(chǎn)品立項(xiàng)到量產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出明確各流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)、責(zé)任者。同時(shí)建立改善配合事項(xiàng)清單每日檢討確保改善措施落地。清單應(yīng)涵蓋以下關(guān)鍵事項(xiàng)銷售預(yù)測管理、訂單準(zhǔn)入管理、出貨計(jì)劃管理、供需匹配、交付管理、庫存管理、工單管理、滾動(dòng)計(jì)劃、物控策略、外協(xié)計(jì)劃、外購計(jì)劃、日排程、日清日結(jié)、異常反饋、設(shè)計(jì)評審、工程變更ECN、BOM管理特別是預(yù)投率、工藝流程明確的替代清單。在人員優(yōu)化方面當(dāng)前交付體系非直接生產(chǎn)人員占比高達(dá)48%。通過組織重構(gòu)和流程優(yōu)化預(yù)計(jì)可優(yōu)化約50人左右。這不是簡單的裁員而是將人力從低效的手工協(xié)調(diào)中解放出來投入到高價(jià)值的分析與改善中去。人效提升的關(guān)鍵不是減人而是讓對的人做對的事。把人從救火中解放出來讓他們?nèi)シ阑稹?.3 顧問輔導(dǎo)機(jī)制知識(shí)轉(zhuǎn)移與能力建設(shè)組織重構(gòu)不是換一塊牌子那么簡單。新組織需要新的能力而能力的建立需要時(shí)間和指導(dǎo)。因此方案中設(shè)計(jì)了顧問輔導(dǎo)機(jī)制——派駐5名供應(yīng)鏈管理顧問1名資深運(yùn)營顧問、3名計(jì)劃系統(tǒng)顧問、1名MC物控顧問分經(jīng)理、主管、作業(yè)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行輔導(dǎo)。顧問的核心任務(wù)不是替你做而是教你怎么做。通過手把手的輔導(dǎo)將供應(yīng)鏈管理的方法論、工具和最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移給企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。輔導(dǎo)周期結(jié)束后企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備獨(dú)立運(yùn)作改善后供應(yīng)鏈體系的能力。第五章 需求管理體系建設(shè)需求管理是供應(yīng)鏈的源頭。源頭不清下游必亂。本章將從訂單準(zhǔn)入、銷售預(yù)測、出貨排程、未排程訂單和成品庫存五個(gè)方面系統(tǒng)闡述需求管理體系的建設(shè)方案。5.1 訂單準(zhǔn)入管理把好供應(yīng)鏈的第一道關(guān)訂單準(zhǔn)入管理的核心原則是接收的訂單和銷售預(yù)測對應(yīng)的產(chǎn)品必須是通過量產(chǎn)判定的產(chǎn)品客戶樣品除外。避免不具備量產(chǎn)條件的產(chǎn)品占用訂單資源是訂單準(zhǔn)入的第一道門檻。明確責(zé)任劃分未通過量產(chǎn)判定的產(chǎn)品在銷售部內(nèi)部管理不進(jìn)入交付中心管理通過量產(chǎn)判定的產(chǎn)品由交付中心負(fù)責(zé)管理按銷售要求出貨。這一劃分看似簡單實(shí)則解決了誰接單、誰管單、誰交付的責(zé)任歸屬問題。對于已接收的銷售訂單需根據(jù)客戶重要性排序持續(xù)生產(chǎn)、間歇生產(chǎn)、一次性生產(chǎn)和需求信息的明確性需求數(shù)量、時(shí)間是否明確進(jìn)行交付排程。3C行業(yè)的特點(diǎn)決定了交期是根據(jù)客戶生產(chǎn)進(jìn)度不斷調(diào)整的過程因此交付排程需持續(xù)更新。對于無法進(jìn)行交付排程的訂單銷售需持續(xù)與客戶確認(rèn)——銷售對計(jì)劃的調(diào)整止于交付排程交付排程之后的生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃由交付中心負(fù)責(zé)。訂單準(zhǔn)入不是接不接的問題而是接了之后怎么管的問題。沒有準(zhǔn)入管理的訂單就是一顆定時(shí)炸彈。5.2 銷售預(yù)測管理從經(jīng)驗(yàn)主義到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)當(dāng)前客戶銷售預(yù)測準(zhǔn)確率未做管理不參與計(jì)劃作業(yè)僅作為共用料備料的參考。而2020年客戶訂單比重分析顯示前16大客戶占據(jù)了67%以上的訂單量?？蛻艏卸忍岣呤沟娩N售預(yù)測管理勢在必行。改善方案是重點(diǎn)對前16大客戶的需求預(yù)測進(jìn)行閉環(huán)確認(rèn)將準(zhǔn)確率分為長期和短期兩個(gè)維度對準(zhǔn)確率進(jìn)行記錄、分析。通過對客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率的管理促進(jìn)客戶提升需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。對準(zhǔn)確率高的客戶協(xié)調(diào)依據(jù)需求預(yù)測進(jìn)行需求管理——包括預(yù)留產(chǎn)能、提前備料等。特別需要關(guān)注的是重點(diǎn)對生產(chǎn)周期及物料采購周期內(nèi)的需求預(yù)測準(zhǔn)確率進(jìn)行閉環(huán)分析。因?yàn)橹挥懈采w了生產(chǎn)和采購周期的預(yù)測才對計(jì)劃有實(shí)際指導(dǎo)意義。周期之外的預(yù)測再準(zhǔn)也沒有用。5.3 出貨排程管理覆蓋生產(chǎn)周期的計(jì)劃基礎(chǔ)3C行業(yè)的特點(diǎn)決定了訂單交付模式是由出貨計(jì)劃倒推生產(chǎn)排程和物料計(jì)劃。因此覆蓋生產(chǎn)周期的出貨計(jì)劃是必要且必需的。當(dāng)前出貨排程僅覆蓋3天遠(yuǎn)不能覆蓋正常的生產(chǎn)周期——這是計(jì)劃體系斷層的直接原因。改善方案是以交付排程作為唯一合法的需求文件發(fā)貨排程必須是明確的、可生產(chǎn)的和可出貨的需求清單發(fā)貨排程必須覆蓋正常的生產(chǎn)周期。所有發(fā)貨排程按照最短生產(chǎn)周期排產(chǎn)到主計(jì)劃上每日對主計(jì)劃進(jìn)行更新添加新的發(fā)貨排程清單。5.4 未排程訂單臺(tái)賬管理對于未進(jìn)入交付排程的訂單需建立臺(tái)賬進(jìn)行跟進(jìn)。明確給客戶最快的交付排程基于該交期客戶需在截止時(shí)間前提供相關(guān)信息。客戶提供信息后確認(rèn)OK則納入排程N(yùn)G則繼續(xù)跟進(jìn)。這一機(jī)制確保了無主訂單不會(huì)成為管理的盲區(qū)。5.5 成品庫存管理用庫容暴露問題成品庫存管理的改善思路是用庫容暴露問題。具體措施包括將庫存超3個(gè)月及以上的成品單獨(dú)放置將存放超3個(gè)月及以上的庫容從成品倉剝離交財(cái)務(wù)監(jiān)管只出不進(jìn)通過成品倉的庫容來反映需求管理的不足之處以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改善。這一措施看似簡單實(shí)則蘊(yùn)含著深刻的管理智慧——通過物理空間的限制倒逼管理層正視問題。當(dāng)成品倉的庫容被壓縮超期庫存無處可放時(shí)問題就再也藏不住了。庫存不是越多越安全而是越精準(zhǔn)越安全。精準(zhǔn)的庫存是供應(yīng)鏈成熟的標(biāo)志。第六章 物料供應(yīng)管理體系物料是供應(yīng)鏈的血液。物料供應(yīng)管理的目標(biāo)是在提升物料齊套率的同時(shí)降低庫存成本。本章將從物料分類、主材計(jì)劃、安全庫存、專用料備料、替代料管理、損耗管理和齊套欠料管理七個(gè)方面展開。6.1 物料分類管理不同物料不同策略物料管理的第一步是分類。不同類型的物料應(yīng)采用不同的管理策略物料類別管理策略核心目標(biāo)安全庫存材料確保供應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整安全庫存量減少缺料控制庫存主材基板/PP按生產(chǎn)排程采購適時(shí)考慮戰(zhàn)略備貨匹配生產(chǎn)節(jié)奏降低庫存專用材料列明需求數(shù)量、時(shí)間、客戶、下單日期進(jìn)A-TOM系統(tǒng)方便追蹤閉環(huán)原材料庫齡定期檢討分析預(yù)防呆滯6.2 主材物料計(jì)劃從按訂單到按排程當(dāng)前主材物料計(jì)劃的需求來源是銷售訂單改善后應(yīng)更改為審核后的生產(chǎn)排程。這一變更看似微小實(shí)則影響深遠(yuǎn)對比維度改善前改善后需求來源銷售訂單參考需求預(yù)測明確的出貨需求、明確的出貨數(shù)量計(jì)算模式手工運(yùn)算無時(shí)間維度暫緩訂單多手工/系統(tǒng)運(yùn)算分主材和安全庫存僅依據(jù)生產(chǎn)排程替代關(guān)系清晰運(yùn)算頻率有新訂單時(shí)幾乎每天運(yùn)算計(jì)劃展望期固定有必要時(shí)運(yùn)算采購模式一次性全部采購計(jì)劃展望期內(nèi)一次下單匹配生產(chǎn)進(jìn)度庫存模式按訂單按生產(chǎn)排程周轉(zhuǎn)率低呆滯風(fēng)險(xiǎn)高按生產(chǎn)排程周轉(zhuǎn)率高呆滯風(fēng)險(xiǎn)小核心變化是從有需求就買變?yōu)榘从?jì)劃進(jìn)料。物料需求計(jì)劃不再依據(jù)模糊的銷售訂單而是依據(jù)經(jīng)過評審的、明確的生產(chǎn)排程。采購從一次下單、一次回料變?yōu)橐淮蜗聠?、分批回料回料時(shí)間匹配生產(chǎn)進(jìn)度。這樣既能保證物料供應(yīng)又能將庫存控制在最低水平。6.3 安全庫存管理從經(jīng)驗(yàn)估算到模型驅(qū)動(dòng)當(dāng)前安全庫存設(shè)置主要參考?xì)v史用量和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)缺料明細(xì)中45.77%是缺安全庫存材料。改善方案是建立動(dòng)態(tài)安全庫存模型安全庫存 日平均消耗量 × 一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差。或采用另一種計(jì)算方式安全庫存 預(yù)計(jì)最大消耗量 - 平均消耗量×采購提前期。這兩種方法的核心思想是一致的用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法替代經(jīng)驗(yàn)估算用服務(wù)水平目標(biāo)替代感覺差不多。安全庫存不是一成不變的它應(yīng)根據(jù)消耗量的波動(dòng)、采購提前期的變化和服務(wù)水平的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。6.4 專用料備料管理從手工到系統(tǒng)當(dāng)前專用料備料在系統(tǒng)外操作手工管理無法追溯。4月24日備料、4月28日才下單——備料的意義何在改善方案是在A-TOM系統(tǒng)中設(shè)定專門的備料申請模板和審批流變手工操作為系統(tǒng)操作方便物料申購作業(yè)和后續(xù)追溯管理。專用料備料的核心要求是四個(gè)明確明確需求的數(shù)量、明確需求的時(shí)間、明確對應(yīng)的客戶、明確下單的日期。只有這四個(gè)維度都明確備料才有意義追蹤才有可能。6.5 替代料管理事前管理是關(guān)鍵替代料管理是該企業(yè)物料管理的核心問題之一。當(dāng)前3個(gè)月有800多筆替代申請由倉庫/物控發(fā)起沒有明確的替代清單。改善方案分三步走第一步檢討替代產(chǎn)生的原因及對策。成本原因和品質(zhì)原因應(yīng)通過ECN工程變更通知管理缺貨原因和消耗庫存原因?qū)儆谂R時(shí)替代。把ECN管理和替代區(qū)分開來確保替代的可控。第二步明確替代的提出部門。倉庫/物控不具備提出替代申請的資質(zhì)僅能提供物料消耗需求清單。物料替代必須由工程/工藝明確——因?yàn)橹挥泄こ?工藝部門才了解替代對產(chǎn)品品質(zhì)的影響。第三步建立替代審批及閉環(huán)管理。替代規(guī)則需事先明確工程/工藝需要針對BOM的替代清單明細(xì)且替代關(guān)系/清單需事先明確否則不允許替代。從需用料時(shí)才申請變?yōu)槭孪裙芾韽睦馇闆r變?yōu)槊鞔_清單。物料替代不是救火是防火。事前管理的替代是策略事后補(bǔ)救的替代是事故。6.6 損耗與預(yù)投率管理用數(shù)據(jù)說話當(dāng)前預(yù)投率設(shè)置極不合理——最低4.5%最高50%如此巨大的范圍說明完全沒有科學(xué)依據(jù)。改善方案分六步第一步針對兩周內(nèi)的計(jì)劃優(yōu)先按原操作方式核算采購物料確保短期穩(wěn)定。第二步兩周之外的計(jì)劃有歷史數(shù)據(jù)分析的根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的損耗確定各工序環(huán)節(jié)的損耗/預(yù)投率。第三步對所有在制品進(jìn)行投入產(chǎn)出分析確定各工序環(huán)節(jié)的損耗/預(yù)投數(shù)據(jù)。第四步建立損耗/預(yù)投率數(shù)據(jù)庫并定時(shí)更新。第五步對成品庫存中的無效庫存進(jìn)行分析檢討損耗/預(yù)投率的合理性。第六步對超過損耗/預(yù)投率數(shù)據(jù)庫的制程進(jìn)行檢討分析明確對策和責(zé)任人。按成品面積14%的無效庫存推算約14%的物料采購被浪費(fèi)、約14%的物料庫存被浪費(fèi)、約14%的人力成本被浪費(fèi)、約14%的成品是無效的。如果能把這14%降下來企業(yè)利潤將直接提升數(shù)個(gè)百分點(diǎn)。6.7 物料齊套與欠料管理三張表的威力物料齊套和欠料管理是計(jì)劃員日常工作的核心。改善方案是建立三張關(guān)鍵報(bào)表查料表——供訂單評審使用以快速確定和回復(fù)初步交期。通過匹配現(xiàn)有庫存和在途采購訂單明確欠料數(shù)量和需求時(shí)間。欠料表——供采購追料使用確保物料到貨的及時(shí)性。物控專人負(fù)責(zé)欠料跟進(jìn)明確欠什么料、欠多少、什么時(shí)候欠。采購執(zhí)行專人跟進(jìn)物料交期明確何時(shí)回、回多少。欠料跟進(jìn)循環(huán)滾動(dòng)分段考核。齊套表——供PC排產(chǎn)使用確保日排程齊套和按計(jì)劃達(dá)成。預(yù)期齊套率100%出現(xiàn)異常反饋至物控和采購執(zhí)行高層解決。齊套投產(chǎn)齊套率100%。這三張表可以手工Excel處理也可以在完善替代清單后由A-TOM系統(tǒng)自動(dòng)生成。好工具要充分利用——這是信息化賦能管理的基本原則。第七章 計(jì)劃管理體系重構(gòu)7.1 計(jì)劃模式設(shè)計(jì)MTO模式下的計(jì)劃體系該企業(yè)的主要交付模式為MTO按單生產(chǎn)?；诖擞?jì)劃模式設(shè)計(jì)如下以銷售出貨計(jì)劃來拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃以通用/專用劃分專用料按單采購?fù)ㄓ昧习凑瞻踩珟齑婺Ｐ突蛑赜嗀淈c(diǎn)方式采購供應(yīng)鏈的整體活動(dòng)圍繞訂單的準(zhǔn)交率為目標(biāo)展開。計(jì)劃模式的核心是倒推——從發(fā)貨排程倒推各節(jié)點(diǎn)計(jì)劃接單模擬→訂單評審→訂單發(fā)貨排程→倒推各節(jié)點(diǎn)計(jì)劃采購入庫計(jì)劃、外發(fā)入庫計(jì)劃、壓合/蝕刻/檢測入庫計(jì)劃→進(jìn)度/異常匯報(bào)。銷售訂單要求交付周期必須不小于生產(chǎn)周期這是接單的基本前提。關(guān)鍵原則是計(jì)劃管入庫、銷售管發(fā)貨——計(jì)劃部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌生產(chǎn)入庫計(jì)劃銷售部門負(fù)責(zé)發(fā)貨排程管理。分工明確責(zé)任清晰。7.2 主生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)籌產(chǎn)銷平衡的中樞主生產(chǎn)計(jì)劃MPS是計(jì)劃體系的核心。當(dāng)前企業(yè)沒有主計(jì)劃、周計(jì)劃只有日計(jì)劃——這是計(jì)劃體系斷層的根本原因。主生產(chǎn)計(jì)劃的建立分七步第一步產(chǎn)品分類。將產(chǎn)品按工藝進(jìn)行分類HDI、多層板等明確各類產(chǎn)品的最短生產(chǎn)周期。第二步產(chǎn)能分布?；诠ば蚣?jí)產(chǎn)能進(jìn)行統(tǒng)一匯總管理建立各工序產(chǎn)能臺(tái)賬。第三步產(chǎn)品類型和產(chǎn)能匹配。明確總體產(chǎn)能和類別產(chǎn)能明確瓶頸工序/設(shè)備以瓶頸產(chǎn)能合理安排計(jì)劃。第四步發(fā)貨排程落實(shí)到主計(jì)劃上。所有發(fā)貨排程按最短生產(chǎn)周期排產(chǎn)到主計(jì)劃上每日更新。第五步將主計(jì)劃分解為各工序計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)能信息計(jì)算各工序負(fù)荷。第六步根據(jù)各工序負(fù)荷狀況對主計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整包括外發(fā)/部分外發(fā)的安排。第七步依據(jù)主計(jì)劃制定雙周滾動(dòng)計(jì)劃——兩周之內(nèi)精確到日兩周之后以周計(jì)劃形式呈現(xiàn)。主計(jì)劃是供應(yīng)鏈的指揮棒。沒有主計(jì)劃的供應(yīng)鏈就像沒有指揮的交響樂團(tuán)——每個(gè)人都在演奏但沒有人在一起演奏。7.3 計(jì)劃排程策略滾動(dòng)、鎖定與分類計(jì)劃排程策略的核心是滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃鎖定分類管理三位一體滾動(dòng)計(jì)劃月度計(jì)劃滾動(dòng)42周周排程滾動(dòng)2周日排程滾動(dòng)3天。滾動(dòng)計(jì)劃確保了計(jì)劃的前瞻性和靈活性。計(jì)劃鎖定計(jì)劃鎖定3天從第四天起預(yù)留15%-20%的產(chǎn)能作為急單、插單、補(bǔ)不良的產(chǎn)能。鎖定機(jī)制是計(jì)劃嚴(yán)肅性的保障——三天凍結(jié)計(jì)劃是穩(wěn)定生產(chǎn)的關(guān)鍵非經(jīng)生產(chǎn)副總書面批準(zhǔn)三日生產(chǎn)計(jì)劃不得調(diào)整。分類管理按照不同工藝特點(diǎn)進(jìn)行分類管理按照不同產(chǎn)品類型快消電子等分類管理。先主要后次要——優(yōu)先滿足重點(diǎn)客戶交期先本廠再外發(fā)先滿足工藝。計(jì)劃更新時(shí)間節(jié)點(diǎn)也需要嚴(yán)格控制根據(jù)產(chǎn)品制造周期不同設(shè)定不同的計(jì)劃更新時(shí)間節(jié)點(diǎn)。生產(chǎn)周期為兩周的每次計(jì)劃需至少覆蓋2周每周二、五發(fā)布下兩周的更新計(jì)劃周二發(fā)布的計(jì)劃周三至周五計(jì)劃凍結(jié)周五發(fā)布的計(jì)劃周五至下周一計(jì)劃凍結(jié)。計(jì)劃凍結(jié)不是僵化是對生產(chǎn)秩序的尊重?？梢哉{(diào)整的計(jì)劃就不是計(jì)劃是建議。7.4 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制從開會(huì)到機(jī)制產(chǎn)銷協(xié)調(diào)是該企業(yè)當(dāng)前最薄弱的環(huán)節(jié)之一。當(dāng)前產(chǎn)銷脫節(jié)——該交的沒交不該做的做了到期未出貨面積和提前入庫面積幾乎對半開。改善方案是建立系統(tǒng)性的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制明確以下五項(xiàng)內(nèi)容第一明確當(dāng)前訂單類型及可持續(xù)生產(chǎn)天數(shù)。第二明確當(dāng)前發(fā)貨排程的生產(chǎn)執(zhí)行進(jìn)度情況。第三明確當(dāng)前未進(jìn)入訂單發(fā)貨排程的訂單狀態(tài)。第四對物料計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢討。第五對需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、生產(chǎn)執(zhí)行、品質(zhì)狀況的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)進(jìn)行說明。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不是開會(huì)是機(jī)制。建立協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制明確會(huì)議的時(shí)間、參與部門、流程、輸入輸出建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議議程模板。會(huì)議的核心不是通報(bào)情況而是檢討問題、制定對策、追蹤落實(shí)。7.5 日清日結(jié)與異常管理日清日結(jié)是計(jì)劃執(zhí)行的基本要求。每日檢討生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況當(dāng)出現(xiàn)日生產(chǎn)異常時(shí)需分析原因、制定對策、執(zhí)行補(bǔ)救計(jì)劃并追蹤執(zhí)行效果。建立生產(chǎn)每日異常的追蹤機(jī)制使問題點(diǎn)做到日清日結(jié)。異常管理需要明確反饋路徑和反饋時(shí)限。各種計(jì)劃、物料、生產(chǎn)、設(shè)備、品質(zhì)等異常的反饋路徑和時(shí)限必須明確不按要求反饋或反饋超時(shí)限予以考核。造成未完成計(jì)劃及產(chǎn)能的原因是否有分析是否有對策是否有補(bǔ)救計(jì)劃補(bǔ)救計(jì)劃是否有執(zhí)行執(zhí)行效果如何是否可以橫向展開沒有完成是否有追責(zé)——這些問題的閉環(huán)是異常管理的核心。日清日結(jié)不是口號(hào)是紀(jì)律。今天的問題不過夜明天才能輕裝上陣。第八章 關(guān)鍵流程優(yōu)化流程是供應(yīng)鏈的管道。管道不通再好的水源也到不了田里。本章將重點(diǎn)優(yōu)化九個(gè)關(guān)鍵流程打通從需求到交付的全鏈路。8.1 訂單準(zhǔn)入與需求預(yù)測閉環(huán)流程以訂單發(fā)貨排程作為唯一合法的需求文件。發(fā)貨排程必須是明確的、可生產(chǎn)的和可出貨的需求清單必須覆蓋正常的生產(chǎn)周期。需求預(yù)測實(shí)行閉環(huán)管理——準(zhǔn)確率分長期和短期兩個(gè)維度對準(zhǔn)確率進(jìn)行記錄、分析促進(jìn)客戶提升預(yù)測準(zhǔn)確性對準(zhǔn)確率高的客戶協(xié)調(diào)依據(jù)預(yù)測進(jìn)行需求管理。8.2 替代料管理流程明確物料替代的管理方式事前管理/清單管理明確物料替代的適用范圍明確各部門在物料替代流程中的職責(zé)權(quán)限。替代管理是該企業(yè)物料管理的核心之一必須有事先的、明確的替代清單。8.3 損耗與預(yù)投管理流程根據(jù)不同的產(chǎn)品、不同的工藝重新設(shè)定生產(chǎn)損耗/預(yù)投率控制目標(biāo)。建立損耗/預(yù)投率數(shù)據(jù)庫定時(shí)更新對超過數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)的制程進(jìn)行檢討分析。8.4 訂單評審流程強(qiáng)化訂單評審不能流于形式。評審需涵蓋根據(jù)當(dāng)前負(fù)荷決定是否外發(fā)明確外發(fā)的物料需求和交期。采購必須參與評審計(jì)劃不能只做分單作業(yè)。系統(tǒng)評審流程必須嚴(yán)格執(zhí)行評審作用必須真正發(fā)揮。8.5 出貨排程與交付排程評審流程推行出貨排程和交付排程的評審流程。通過評審取得一致認(rèn)同實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存減少——“所要的正在生產(chǎn)在生產(chǎn)的是所需要的”。8.6 計(jì)劃排程流程關(guān)鍵點(diǎn)改善推行全面訂單準(zhǔn)入管理以訂單交付為主線進(jìn)行計(jì)劃模式優(yōu)化形成閉環(huán)。具體措施包括出貨計(jì)劃管理明確交付排程策略成品分類管理按照生產(chǎn)節(jié)奏進(jìn)料明確不同物料采購策略強(qiáng)化供應(yīng)商LT管理采購交期重排規(guī)則重排在當(dāng)月的不調(diào)整到貨日重排在次月的調(diào)整到貨日重排提前的要求供應(yīng)商提前日計(jì)劃鎖定機(jī)制日清日結(jié)。8.7 庫存及欠料例會(huì)檢討機(jī)制建立月度庫存及欠料例會(huì)檢討分析機(jī)制從四個(gè)維度展開對庫存現(xiàn)狀分析——基于庫齡合理性、庫存量合理性、庫存來源、呆滯原因、庫存處理方式進(jìn)行分析跟進(jìn)。對生產(chǎn)現(xiàn)場分析——基于欠料種類、欠料原因、改善措施進(jìn)行分析。對供應(yīng)資源分析——基于供應(yīng)穩(wěn)定性、響應(yīng)速度進(jìn)行分析。對當(dāng)前庫存及欠料、供應(yīng)商進(jìn)行分析消耗當(dāng)前庫存以減少存量根據(jù)訂單交付排程做成物料需求計(jì)劃明確需求的數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)以控制增量。8.8 生產(chǎn)例會(huì)檢討與異常追蹤每日檢討生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況。建立生產(chǎn)每日異常的追蹤機(jī)制使問題點(diǎn)做到日清日結(jié)。明確各種計(jì)劃、物料、生產(chǎn)、設(shè)備、品質(zhì)等異常的反饋路徑和反饋時(shí)限不按要求反饋或反饋超時(shí)限予以考核。第九章 績效指標(biāo)改善與預(yù)期效果9.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)改善目標(biāo)通過ISC解決方案的系統(tǒng)性實(shí)施預(yù)期實(shí)現(xiàn)以下績效指標(biāo)的顯著改善屬性關(guān)鍵績效指標(biāo)原始數(shù)據(jù)改善目標(biāo)說明供應(yīng)鏈響應(yīng)/可靠性訂單準(zhǔn)交率約80%95%以上建議用完美訂單履行率替代真實(shí)反映客戶感觀供應(yīng)鏈響應(yīng)/可靠性生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率無95%以上由計(jì)劃統(tǒng)籌工序生產(chǎn)計(jì)劃庫存管理內(nèi)部庫存降低無下降20%以上由車間計(jì)劃統(tǒng)計(jì)組織效能交付體系人員優(yōu)化非直接生產(chǎn)人員占比48%優(yōu)化約50人通過組織和流程優(yōu)化釋放人力體系建設(shè)搭建供應(yīng)鏈體系無完整體系建立適合企業(yè)的ISC體系9.2 改善效果的商業(yè)價(jià)值這些指標(biāo)改善的背后是實(shí)實(shí)在在的商業(yè)價(jià)值。訂單準(zhǔn)交率從80%提升到95%意味著客戶滿意度大幅提升、訂單流失率顯著降低、品牌信譽(yù)度持續(xù)增強(qiáng)。庫存周轉(zhuǎn)率從1.25提升到2以上意味著數(shù)千萬資金從庫存中釋放出來、物料呆滯風(fēng)險(xiǎn)大幅降低、倉儲(chǔ)成本顯著下降。人員優(yōu)化50人意味著每年節(jié)省數(shù)百萬人力成本同時(shí)將人力從低效的手工協(xié)調(diào)中解放出來投入到高價(jià)值的分析與改善中去。更重要的是 ISC體系的建立為企業(yè)未來的規(guī)模化發(fā)展奠定了管理基礎(chǔ)。沒有體系的支撐規(guī)模越大混亂越大有了體系規(guī)模就是優(yōu)勢而非負(fù)擔(dān)。供應(yīng)鏈的盡頭不是交付是現(xiàn)金流的回籠。每一筆準(zhǔn)時(shí)交付的訂單都是一次資金的良性循環(huán)。第十章 項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施建議10.1 項(xiàng)目組織與資源配置供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目需要強(qiáng)有力的組織保障。建議組建項(xiàng)目組派駐供應(yīng)鏈管理顧問5人1名資深運(yùn)營顧問、3名計(jì)劃系統(tǒng)顧問、1名MC物控顧問ERP顧問根據(jù)項(xiàng)目需要安排支援。項(xiàng)目組的職責(zé)涵蓋供應(yīng)鏈整體架構(gòu)設(shè)計(jì)、計(jì)劃體系搭建、物控體系優(yōu)化、流程梳理與優(yōu)化、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制建立、KPI體系設(shè)計(jì)、信息化系統(tǒng)配置優(yōu)化、日常培訓(xùn)與輔導(dǎo)。顧問的核心任務(wù)是通過手把手的輔導(dǎo)將方法和工具轉(zhuǎn)移給企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確保項(xiàng)目結(jié)束后企業(yè)具備獨(dú)立運(yùn)作的能力。10.2 推進(jìn)計(jì)劃16周的系統(tǒng)變革項(xiàng)目周期為16周4個(gè)月前2個(gè)月重點(diǎn)打通供應(yīng)鏈后2個(gè)月重點(diǎn)通過流程固化。這個(gè)時(shí)間安排體現(xiàn)了先破后立的改善邏輯——前半段重在診斷、設(shè)計(jì)、試點(diǎn)打破舊有模式后半段重在推廣、固化、優(yōu)化建立新的常態(tài)。前2個(gè)月的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)包括組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)重構(gòu)、訂單準(zhǔn)入管理推行、主生產(chǎn)計(jì)劃體系搭建、物料分類管理實(shí)施、安全庫存模型建立、替代料清單梳理、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制啟動(dòng)。這些節(jié)點(diǎn)是供應(yīng)鏈打通的核心——打通了后面的固化才有意義。后2個(gè)月的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)包括計(jì)劃排程策略優(yōu)化、計(jì)劃凍結(jié)機(jī)制推行、日清日結(jié)機(jī)制建立、異常管理流程推行、KPI體系落地、信息化系統(tǒng)配置優(yōu)化、人員培訓(xùn)與考核。這些節(jié)點(diǎn)是供應(yīng)鏈固化的核心——固化了改善才不會(huì)反彈。供應(yīng)鏈優(yōu)化關(guān)鍵工作內(nèi)容涵蓋多個(gè)維度訂單準(zhǔn)入客戶排期、客戶FC管理、備料管理、計(jì)劃體系完善物料需求優(yōu)化、安全庫存管理、倉庫優(yōu)化、日清日考達(dá)成稽核、作業(yè)改善新產(chǎn)品/返工管控、現(xiàn)場改善、計(jì)劃管理改善、產(chǎn)品流優(yōu)化等。10.3 推進(jìn)過程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對供應(yīng)鏈變革最大的風(fēng)險(xiǎn)不是方案不好而是執(zhí)行不力。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)推進(jìn)過程中需要特別注意以下風(fēng)險(xiǎn)第一組織阻力。組織重構(gòu)必然觸及部分人的利益可能遭遇各種明暗阻力。應(yīng)對策略是高層堅(jiān)定支持、顧問專業(yè)輔導(dǎo)、溝通透明充分。第二數(shù)據(jù)質(zhì)量。新體系運(yùn)行依賴準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而當(dāng)前數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂。應(yīng)對策略是優(yōu)先清理關(guān)鍵數(shù)據(jù)替代關(guān)系、提前期、損耗率邊運(yùn)行邊完善。第三習(xí)慣慣性。我們一直都是這么做的是最難打破的壁壘。應(yīng)對策略是通過試點(diǎn)驗(yàn)證效果用事實(shí)說話用數(shù)據(jù)服人。第四系統(tǒng)瓶頸。ERP系統(tǒng)功能不完善可能制約改善效果。應(yīng)對策略是系統(tǒng)改善與管理改善并行推進(jìn)手工方案與系統(tǒng)方案并用不等待、不依賴。變革最大的敵人不是困難是慣性。打敗慣性的唯一方法是用更好的結(jié)果證明改變的價(jià)值。10.4 供應(yīng)鏈管理的核心價(jià)值最后我想總結(jié)一下供應(yīng)鏈管理的核心價(jià)值——這也是整個(gè)ISC解決方案的靈魂所在第一任何一套管理機(jī)制需要先建立一個(gè)交付管理框架梳理企業(yè)內(nèi)部管理流程打通交付鏈實(shí)現(xiàn)資金回籠。交付鏈不通資金就不通資金不通企業(yè)就沒有血液。第二在一個(gè)交付管理框架下定義明確的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)供需/產(chǎn)銷平衡。供需平衡不是自然狀態(tài)是需要主動(dòng)管理的動(dòng)態(tài)平衡。第三在明確的供應(yīng)鏈體系內(nèi)進(jìn)行管理流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)提升訂單準(zhǔn)交率。流程不是寫在紙上的是跑在系統(tǒng)里的。第四明確管理流程的層級(jí)及相關(guān)的責(zé)任建立稽核機(jī)制。有責(zé)任才有執(zhí)行有稽核才有持續(xù)。第五ERP及相關(guān)信息化系統(tǒng)內(nèi)配置的優(yōu)化是配合供應(yīng)鏈的系統(tǒng)應(yīng)用提升工作效率。系統(tǒng)是工具不是目的——但好的工具能放大管理的效能。第六通過供應(yīng)鏈整合優(yōu)化人員及崗位結(jié)構(gòu)。人是最寶貴的資源供應(yīng)鏈改善的終極目標(biāo)是讓每一個(gè)人都能創(chuàng)造最大的價(jià)值。結(jié)語供應(yīng)鏈變革是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松寫到這里這份12000余字的ISC解決方案即將收尾。但我知道真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始?；仡櫿麄€(gè)方案我們看到的是一個(gè)典型的制造型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的困境組織職能不完善、關(guān)鍵流程未打通、計(jì)劃體系不完整、信息化基礎(chǔ)薄弱、執(zhí)行力有待加強(qiáng)。這些問題并非該企業(yè)獨(dú)有而是中國制造業(yè)在從規(guī)模擴(kuò)張向精益管理轉(zhuǎn)型過程中的普遍痛點(diǎn)。ISC解決方案的核心邏輯可以概括為一句話以交付為中心重構(gòu)組織以計(jì)劃為龍頭拉通流程以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)優(yōu)化決策以系統(tǒng)為支撐固化成果。這套邏輯不是理論推演而是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)——它在多家企業(yè)得到了驗(yàn)證也必將在該企業(yè)開花結(jié)果。但我也必須坦誠地指出方案再好也只是一張藍(lán)圖。藍(lán)圖變成大廈需要一磚一瓦的施工。供應(yīng)鏈變革是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松需要的是日復(fù)一日的堅(jiān)持、月復(fù)一月的檢討、年復(fù)一年的迭代。作為一名在供應(yīng)鏈領(lǐng)域耕耘近三十年的老兵我最后想說的是供應(yīng)鏈管理的最高境界不是沒有問題而是問題出現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警、機(jī)制會(huì)自動(dòng)響應(yīng)、團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)改善。這才是真正的集成供應(yīng)鏈。愿每一個(gè)致力于供應(yīng)鏈改善的企業(yè)都能在這場馬拉松中跑出自己的節(jié)奏最終抵達(dá)準(zhǔn)交率高、庫存低、成本低、客戶滿意的終點(diǎn)。路雖遠(yuǎn)行則將至事雖難做則必成。