考高項的人幾乎都經(jīng)歷過同一個循環(huán)教材翻到第三遍過程名單還是背不全昨天剛記住的掙值公式今天做案例題又用反了明明知道變更要走流程落筆寫的時候偏偏漏掉影響分析這一步。我當(dāng)年二刷的時候做過一次統(tǒng)計把三套真題里因為記混、記漏、記反丟掉的分?jǐn)?shù)加了一遍接近四十分——這些分不是不會是沒在人腦里存住。后來我換了個思路不再硬啃教材而是把那些繞、散、易混的重點壓縮成一行一行的口訣寫在便簽上貼到顯示器邊緣。這套方法在信息系統(tǒng)項目管理師圈內(nèi)直接叫高項這個考試上特別管用因為它的知識結(jié)構(gòu)本身就是高度結(jié)構(gòu)化的十大領(lǐng)域、四十七個過程、五個過程組天然適合用首字串聯(lián)和數(shù)字錨定去壓縮。下面這些口訣是我自己反復(fù)打磨過的版本每一條都配了為什么這么造對應(yīng)哪個考點哪里容易翻車的說明你完全可以照抄到自己的筆記本上也可以順著這個思路去造屬于自己的口訣。1. 口訣的適用邊界哪些內(nèi)容該壓縮哪些內(nèi)容壓不得1.1 高項知識體系里該背與不該背的分水嶺先說一個很多人吃虧的地方把該理解的內(nèi)容硬背成口訣結(jié)果一到案例題就不會用。高項的內(nèi)容其實可以粗分成兩類一類是名稱型、序列型、數(shù)值型的硬信息另一類是因果型、判斷型的軟邏輯。前者必須壓縮成口訣后者必須靠推演硬背反而壞事。名稱型的典型是四十七個過程的名稱序列型的典型是變更管理流程、配置管理流程數(shù)值型的典型是三點估算的分母 6、溝通渠道的 N(N-1)/2、標(biāo)準(zhǔn)差公式里的除以 6。這些東西的共同特點是沒有推導(dǎo)空間你記住就是記住忘了就是想不起來屬于純粹的存取問題口訣的壓縮比在這里最高。因果型的內(nèi)容就不一樣了。比如為什么質(zhì)量保證和控制質(zhì)量要分開你只要想清楚一個是盯過程、一個是盯產(chǎn)品題目怎么變都能答但如果你把它背成保證盯過程、控制盯產(chǎn)品八個字遇到審計項目執(zhí)行是否符合組織政策這種題你還得再翻譯一次反而多繞一道彎。內(nèi)容類型典型例子是否適合口訣化理由過程名稱十大領(lǐng)域四十七個過程強(qiáng)烈推薦無推導(dǎo)空間純存取流程步驟變更管理、配置管理、采購流程強(qiáng)烈推薦步驟順序是硬性的案例題按步驟給分公式EV、CV、SPI、EAC、TCPI推薦但要配理解記反符號是最大失分點分類清單風(fēng)險應(yīng)對策略、沖突解決方法推薦條目固定容易漏項概念辨析確認(rèn)范圍與控制范圍的區(qū)別不推薦靠場景推演背了也用不上原則理念質(zhì)量管理七原則、敏捷價值觀不推薦考的是理解與運(yùn)用我自己的做法是教材第一遍通讀第二遍只做一件事——把每個領(lǐng)域里說不出來就是說不出來的東西圈出來那些就是要做成口訣的原料。圈的時候有個小技巧凡是你在心里默念一遍就能復(fù)述的直接劃掉別浪費(fèi)時間凡是默念完發(fā)現(xiàn)漏了兩三個的那就是記憶的薄弱環(huán)節(jié)優(yōu)先處理。1.2 三種通用造口訣手法首字串聯(lián)、場景錨定、數(shù)字掛靠別人給的口訣你未必記得住因為不合你的語感。掌握三種造法自己就能現(xiàn)場生產(chǎn)。首字串聯(lián)是最常用的一種取每一項的第一個字連成一句。比如風(fēng)險管理的六個過程——規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險取首字就是規(guī)、識、定、定、應(yīng)、控。念起來是規(guī)識兩定應(yīng)控兩個定字連在一起反而成了特征不容易漏。這種手法的問題是容易和別的領(lǐng)域串味所以造完一定要做一件事把這個口訣和它的領(lǐng)域名綁成一個短句比如風(fēng)險規(guī)識兩定應(yīng)控綁上領(lǐng)域名之后串味的概率會低很多。場景錨定是把抽象條目掛到一個具體畫面上。采購管理的四個過程——規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購我用的是先想好買什么、再去買、買的過程盯著、最后驗收關(guān)門這么一個畫面四個動作對應(yīng)四個過程畫面走完過程也就走完了。這種手法記得最牢缺點是造起來慢適合那些條數(shù)多、順序重要的清單。數(shù)字掛靠是給一組內(nèi)容找一個數(shù)字特征用數(shù)字當(dāng)鉤子。比如進(jìn)度管理有七個過程我會記成一規(guī)兩估一控中間三個動作——一個規(guī)劃、兩個估算、一個控制剩下三個是定義活動、排列順序、制定計劃。數(shù)字7本身不重要重要的是這個拆分方式給你一個校驗位數(shù)一數(shù)二加一加一加三正好七個少一個立馬能發(fā)現(xiàn)。三種手法不是互斥的我自己最常用的組合是首字串聯(lián)打底數(shù)字掛靠校驗。先串一遍再用數(shù)字?jǐn)?shù)一遍兩道關(guān)都過了才寫進(jìn)筆記本。1.3 口訣最容易翻車的兩個地方同音串味與過度壓縮口訣翻車有兩種典型死法我兩種都踩過。第一種是同音串味。范圍管理六個過程的首字是規(guī)、收、定、創(chuàng)、確、控進(jìn)度管理是規(guī)、定、排、估、估、制、控兩個都以規(guī)開頭、控結(jié)尾中間的定字還都出現(xiàn)了。當(dāng)年我背串過一次考場上寫成了規(guī)劃范圍管理、定義范圍、收集需求……順序全亂。后來我給它倆各加了一個畫面范圍是先商量怎么管、再去收集、然后劃定邊界、再拆成小塊、再請人確認(rèn)、最后控住進(jìn)度是先商量怎么管、再把工作拆成活動、再排先后、再算要多少人、再算要多少天、最后排成日歷、全程控住。畫面一掛上兩套就分開了。第二種是過度壓縮。有些人喜歡把一整個領(lǐng)域壓成四個字結(jié)果考試時展開不出來。我見過一個極端的例子把整合管理六個過程壓成章計指監(jiān)變收自己念得很順但做題時指到底是指指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行還是指導(dǎo)與管理項目工作卡了半分鐘。壓縮的底線是每個字必須能唯一還原到一個過程名不能有二義。只要出現(xiàn)二義就說明壓過頭了得回退到更長的版本。提示造完口訣當(dāng)天不要急著用隔一天再默寫一遍。當(dāng)天能復(fù)原不代表記住了隔夜還能復(fù)原才算真的進(jìn)了長期記憶。2. 十大領(lǐng)域與四十七個過程抓規(guī)劃打頭、控制收尾這條骨架2.1 十大領(lǐng)域的一句話定位與三大分組十大領(lǐng)域的名字本身不難記難的是在案例題里快速判斷這個場景屬于哪個領(lǐng)域。我給每個領(lǐng)域配了一句追問看到題目里出現(xiàn)某個追問的答案就知道該往哪個領(lǐng)域想。領(lǐng)域一句話定位遇到問題時的追問整合管理把所有事捏成一個整體誰拍板計劃是誰批的變更誰批的范圍管理劃定做什么、不做什么這東西在不在合同里誰確認(rèn)過進(jìn)度管理決定什么時候做完關(guān)鍵路徑是哪條哪個活動在拖成本管理決定花多少錢超支了還是進(jìn)度慢了質(zhì)量管理決定做成什么樣算合格是過程不合規(guī)還是產(chǎn)品不合格資源管理決定誰來做、怎么帶人不夠還是人不合溝通管理決定信息怎么流該通知的人通知了嗎風(fēng)險管理決定萬一出事怎么辦識別了嗎分析了嗎有應(yīng)對嗎采購管理決定從外面買什么合同怎么簽的驗收標(biāo)準(zhǔn)是什么干系人管理決定誰的訴求要擺平誰支持誰反對參與度夠不夠十個領(lǐng)域按順序記我用的是整范進(jìn)成質(zhì)人溝風(fēng)采干這十個字。前五個是一組——整合、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量全是圍繞交付物做文章的可以理解成把東西做出來這條線后五個是另一組——人力、溝通、風(fēng)險、采購、干系人全是圍繞人和外部做文章的可以理解成把關(guān)系理順這條線。分成兩組之后回憶的時候先想起東西線五個再想起關(guān)系線五個比硬背十個順序要穩(wěn)。這個分組還有個額外好處案例題里出現(xiàn)團(tuán)隊士氣低落供應(yīng)商交貨延期客戶不配合驗收這類描述時你的第一反應(yīng)就該落到第二組出現(xiàn)WBS 太粗關(guān)鍵路徑算錯預(yù)算超支時第一反應(yīng)落到第一組。定位準(zhǔn)了答題方向就不會跑偏。2.2 四十七個過程的規(guī)律為什么絕大多數(shù)領(lǐng)域都是規(guī)劃打頭、控制收尾把四十七個過程排開看一遍會發(fā)現(xiàn)一個非常漂亮的規(guī)律除了干系人管理其他九個領(lǐng)域都是以規(guī)劃 XX 管理開頭、以控制 XX或?qū)?yīng)的收尾動作結(jié)尾。中間夾著的是執(zhí)行類過程條數(shù)從一到四不等。這個規(guī)律的價值在于它把記憶量砍掉了將近一半。你不需要記成本管理有哪四個過程你只需要記成本管理中間那兩個是什么——估算成本、制定預(yù)算。頭尾是送的。按這個思路各領(lǐng)域的記憶就變成了記中間整合管理6 個頭是制定項目章程、制定項目管理計劃尾是結(jié)束項目或階段中間三個是指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制。口訣章、計、指、監(jiān)、變、收頭尾兩個是送的真正要記的是指、監(jiān)、變?nèi)齻€。范圍管理6 個頭是規(guī)劃范圍管理尾是控制范圍中間四個是收集需求、定義范圍、創(chuàng)建 WBS、確認(rèn)范圍。口訣規(guī)、收、定、創(chuàng)、確、控。進(jìn)度管理7 個頭是規(guī)劃進(jìn)度管理尾是控制進(jìn)度中間五個是定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃?？谠E規(guī)、定、排、兩估、制、控。成本管理4 個頭是規(guī)劃成本管理尾是控制成本中間兩個是估算成本、制定預(yù)算?？谠E規(guī)、估、制、控。質(zhì)量管理3 個頭是規(guī)劃質(zhì)量管理尾是控制質(zhì)量中間一個是實施質(zhì)量保證。口訣規(guī)、保、控。資源管理4 個頭是規(guī)劃人力資源管理中間三個是組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊。口訣規(guī)、組、建、管。溝通管理3 個頭是規(guī)劃溝通管理尾是控制溝通中間是管理溝通。口訣規(guī)、管、控。風(fēng)險管理6 個頭是規(guī)劃風(fēng)險管理尾是控制風(fēng)險中間四個是識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對?？谠E規(guī)、識、兩定、應(yīng)、控。采購管理4 個頭是規(guī)劃采購管理尾是結(jié)束采購中間兩個是實施采購、控制采購。口訣規(guī)、實、控、結(jié)。干系人管理4 個這個是唯一的例外以識別干系人開頭然后是規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與?？谠E識、規(guī)、管、控。干系人管理為什么特殊我自己的理解是其他九個領(lǐng)域的管理對象在項目立項時就已經(jīng)確定了范圍、進(jìn)度、成本這些要素的邊界而干系人是沒法預(yù)設(shè)的——你得先去把人找出來才談得上規(guī)劃怎么對待他們。這個先識別后規(guī)劃的倒置恰恰是它最容易被考的地方也是最容易被記混的地方。我在筆記本上專門給它標(biāo)了個星號提醒自己只有干系人是先識別人。數(shù)一數(shù)總數(shù)6674343644正好四十七。這個總數(shù)本身就是個校驗位考場上如果某一項卡住想不起來可以用總數(shù)倒推——先把你確定的寫下來再用四十七減剩下的數(shù)量能幫你縮小回憶范圍。2.3 高頻混淆點三對最容易寫反的過程第一對是確認(rèn)范圍與控制范圍。這兩個名字長得像含義完全不同。確認(rèn)范圍是把做好的可交付成果拿給客戶或發(fā)起人正式驗收動作對象是成果發(fā)生在階段末控制范圍是監(jiān)督項目范圍狀態(tài)管理范圍基準(zhǔn)的變更動作對象是范圍基準(zhǔn)是貫穿全程的。我記的口訣是確認(rèn)盯著成果控制盯著基準(zhǔn)。第二對是實施質(zhì)量保證與控制質(zhì)量。質(zhì)量保證是過程導(dǎo)向的做的是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果確保大家用的是正確的過程控制質(zhì)量是結(jié)果導(dǎo)向的做的是檢查具體可交付成果看合不合格?？谠E是保證審過程控制查產(chǎn)品。案例題里只要出現(xiàn)審計過程符合性組織政策第一反應(yīng)就是質(zhì)量保證出現(xiàn)測試檢查缺陷抽樣第一反應(yīng)就是控制質(zhì)量。第三對是組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊。組建是把人弄進(jìn)來建設(shè)是把人帶起來管理是把人管住并優(yōu)化. 我用的口訣是組是拿人建是帶人管是評人——組建階段的關(guān)鍵輸出是人員分配到位建設(shè)階段的關(guān)鍵是提升能力與凝聚力管理階段的關(guān)鍵是跟蹤績效、處理沖突、更新團(tuán)隊記錄。這三步順序不能亂案例題問團(tuán)隊沖突頻發(fā)應(yīng)該怎么辦答加強(qiáng)建設(shè)項目團(tuán)隊就比籠統(tǒng)答加強(qiáng)團(tuán)隊管理要準(zhǔn)。2.4 五個過程組在案例題里的落點啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾這五個詞誰都會背但案例題真正考的是某個問題出現(xiàn)在哪個過程組。我的口訣是啟動定生死規(guī)劃定路徑執(zhí)行出成果監(jiān)控糾偏差收尾留資產(chǎn)。啟動階段出問題癥狀通常是項目章程沒批、發(fā)起人沒授權(quán)、目標(biāo)沒對齊——這類題答補(bǔ)做項目章程往往能拿分。規(guī)劃階段出問題癥狀是計劃缺失、WBS 太粗、基準(zhǔn)沒建——答完善項目管理計劃、細(xì)化 WBS。執(zhí)行階段出問題癥狀是團(tuán)隊不到位、溝通不暢、質(zhì)量活動沒做——答加強(qiáng)資源投入、按計劃執(zhí)行。監(jiān)控階段出問題癥狀是偏差沒發(fā)現(xiàn)、變更沒走流程、績效沒跟蹤——答建立績效測量機(jī)制、落實變更控制。收尾階段出問題癥狀是文檔沒歸檔、經(jīng)驗沒總結(jié)、合同沒關(guān)閉——答補(bǔ)充驗收文檔、組織經(jīng)驗總結(jié)會。3. 掙值與網(wǎng)絡(luò)圖把公式變成可以條件反射的直覺3.1 掙值三兄弟EV 永遠(yuǎn)站在分子上和前面掙值這塊的知識點其實不多但失分率極高原因只有一個符號記反。我總結(jié)的口訣是EV 永遠(yuǎn)在前面減 PV 是進(jìn)度減 AC 是成本偏差用減指數(shù)用除分子都是 EV。指標(biāo)公式記憶要點進(jìn)度偏差 SVEV - PV和計劃比看進(jìn)度成本偏差 CVEV - AC和實際花銷比看成本進(jìn)度績效 SPIEV / PV分母是計劃成本績效 CPIEV / AC分母是實際這個EV 在前的設(shè)計不是隨便定的理解了這個邏輯就再也不會寫反EV 是你實際掙到的價值PV 是你計劃應(yīng)該掙到的價值A(chǔ)C 是你實際花掉的錢。掙值法的核心思想是拿掙到的當(dāng)基準(zhǔn)去和計劃的花掉的比。所以 EV 天然是被減數(shù)、是分子。判斷好壞也有個統(tǒng)一口徑偏差大于零是好事指數(shù)大于一是好事。SV 大于零說明進(jìn)度提前CV 大于零說明成本節(jié)約SPI 大于一說明跑得快CPI 大于一說明花得省。完工估算這塊三種情況各有各的用法偏差非典型也就是當(dāng)前偏差屬于偶發(fā)、后面會回到計劃效率用 EAC AC (BAC - EV)。這個式子的意思是已經(jīng)花掉的加上剩下工作按原預(yù)算要花的。偏差典型也就是當(dāng)前效率會一直持續(xù)下去用 EAC BAC / CPI。這個是總預(yù)算按當(dāng)前性價比折算。進(jìn)度和成本同時影響用 EAC AC (BAC - EV) / (CPI × SPI)。完工偏差 VAC BAC - EAC正值代表預(yù)計能省負(fù)值代表預(yù)計要超。完工尚需績效指數(shù) TCPI 要分兩種按原預(yù)算完成就是 (BAC - EV) / (BAC - AC)按新估算完成就是 (BAC - EV) / (EAC - AC)。分母永遠(yuǎn)是剩下的錢分子永遠(yuǎn)是剩下的活這個口徑統(tǒng)一之后兩個公式就不會混。我當(dāng)年踩過的最大的坑是把 EAC 和 ETC 搞混。ETC 是完工尚需估算只算未來EAC 是完工估算是從頭到尾的總賬。口訣是ETC 只看以后EAC 算上從前EAC AC ETC這個關(guān)系記住了兩個就不會串。3.2 網(wǎng)絡(luò)圖正推取大、逆推取小、時差相減網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)計算我用的口訣是正推取大逆推取小總時差是下減上自由時差是后減前。正推法算最早時間ES 取所有緊前活動 EF 的最大值EF ES 工期。為什么取大因為一個活動必須等所有前置都完成后才能開始任何一個前置沒完它就動不了所以取最晚的那個。逆推法算最晚時間LF 取所有緊后活動 LS 的最小值LS LF - 工期。為什么取小因為一個活動必須在所有緊后活動最晚開始之前完成取最早的那個約束才最緊?？倳r差 TF LS - ES LF - EF兩個式子等價用哪個方便用哪個。自由時差 FF 緊后活動 ES 的最小值 - 本活動 EF。總時差是不影響總工期的余量自由時差是不影響緊后活動最早開始的余量后者一定小于等于前者。關(guān)鍵路徑的判定總時差為零或最小的路徑。實操中有個更快的辦法——從起點到終點把所有路徑的長度都算一遍最長的那條就是關(guān)鍵路徑長度就是總工期。這個方法在路徑條數(shù)不多的時候比逐個算時差快得多。關(guān)鍵路徑有幾個必須記住的性質(zhì)關(guān)鍵路徑上的活動總時差為零關(guān)鍵路徑可能不止一條關(guān)鍵路徑的總工期等于項目工期關(guān)鍵路徑上的活動延期一天項目就延期一天。案例題里如果問如何壓縮工期標(biāo)準(zhǔn)答案就是壓縮關(guān)鍵路徑上的活動——但要注意有個陷阱壓縮之后關(guān)鍵路徑可能會轉(zhuǎn)移所以答完最好補(bǔ)一句壓縮后需重新計算關(guān)鍵路徑。這一句往往是拉開分差的地方。3.3 三點估算、決策樹與 EMV把不確定性折算成一個數(shù)三點估算的期望值公式是 (樂觀 4 × 最可能 悲觀) / 6標(biāo)準(zhǔn)差是 (悲觀 - 樂觀) / 6?？谠E是一二四一、分母都是六——權(quán)重依次是 1、4、1分母兩個公式都是 6。這個分母都是六特別關(guān)鍵很多人把標(biāo)準(zhǔn)差的公式記成除以 2 或者除以 3一錯全錯。決策樹和 EMV 的關(guān)系口訣是概率乘影響左算右剪枝。期望貨幣價值 EMV 概率 × 影響值先把每個分支的 EMV 算出來寫在節(jié)點旁邊然后從右往左逐層匯總、去掉不該走的分支。做決策樹題時最容易錯的是把成本漏掉——如果分支里包含投入成本期望值要用收益減成本再乘概率或者先算凈收益的期望。我一般會在草稿紙上先標(biāo)一行這個數(shù)是不是凈額避免返工。3.4 計算題的通用做題順序不管是掙值還是網(wǎng)絡(luò)圖我給自己定了一套固定的動作順序口訣是先看清、再列式、后驗算。先看清題目問的是偏差還是指數(shù)、是當(dāng)期還是完工、是求值還是判斷。這一步偷懶是最大的失分源問求 SV 并判斷和求 SPI 并判斷是兩個完全不同的動作。再列式把公式寫出來代入數(shù)字別急著算。寫出來這一步看著多余其實是在給自己留檢查的余地算錯了還能順著式子往回找。后驗算結(jié)果出來之后做一次量級判斷——SV 是一千多還是一萬多如果項目的 PV 是十萬級別算出 SV 是五十萬那一定是算錯了。另外做一次方向判斷算出來 CPI 是 1.2題目里的描述卻是成本嚴(yán)重超支那說明你公式用反了。4. 變更、配置、需求、質(zhì)量案例題四大?？偷目谠E拆解4.1 變更管理六步鏈條與誰批準(zhǔn)的邊界變更管理是案例題出現(xiàn)頻率最高的知識點之一步驟少一步就扣分。我用的是六步口訣提、析、批、施、驗、存——提出變更申請、分析變更影響、CCB 審批、實施變更、驗證變更結(jié)果、歸檔并通知相關(guān)方。這六步里有三個地方最容易丟分第一個是影響分析。很多人的答案直接從提申請?zhí)脚鷾?zhǔn)中間那步省掉了。影響分析要分析什么范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險五個維度都要過一遍這是標(biāo)準(zhǔn)答案。為什么必須做因為 CCB 是決策機(jī)構(gòu)不是評估機(jī)構(gòu)你不給它評估結(jié)論它沒法批。這個邏輯想通了就不會漏。第二個是誰批準(zhǔn)?？谠E是小事項目經(jīng)理點頭大事 CCB 拍板涉及基準(zhǔn)必須走 CCB。范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)的變更一律要 CCB 批準(zhǔn)不涉及基準(zhǔn)的、影響在容忍度以內(nèi)的可以由項目經(jīng)理按變更管理計劃授權(quán)處理。這套邊界感是案例題的必考點。第三個是變更后的動作。批完不是結(jié)束還要更新項目管理計劃、更新相關(guān)文檔、通知所有受影響的干系人。案例題里如果只寫實施變更通常只能拿一半分。還有一個高頻陷阱變更被拒絕怎么處理。標(biāo)準(zhǔn)做法是記錄拒絕原因通知變更提出者把變更請求存入變更日志。有些答案會寫解釋原因并安撫這個方向?qū)Φ绷擞涗洯h(huán)節(jié)。4.2 配置管理六個動作與版本號規(guī)則配置管理的口訣是計、標(biāo)、控、報、審、交——配置管理計劃、配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理與交付。這六個動作里最容易混的是配置控制和變更控制的關(guān)系。我的理解是變更控制管的是要不要改配置控制管的是改完之后怎么記錄、怎么保證版本對得上。兩者是上下游的關(guān)系不是一回事。案例題里問配置管理存在什么問題常見答案就是未建立配置管理計劃配置項未標(biāo)識版本混亂未做配置審計。配置項的版本號規(guī)則我單獨(dú)記了一組口訣草稿零打頭正式零點走修改三位數(shù)。草稿狀態(tài)的版本號是 0.YZ正式發(fā)布的版本號是 X.Y修改狀態(tài)是 X.YZ。用具體例子記更牢0.1、0.2 是草稿1.0 是正式發(fā)布1.1、1.2 是修改。這個規(guī)則看著瑣碎但考過一次就值了。配置審計分成功能配置審計和物理配置審計兩種。功能配置審計檢查的是交付物是否達(dá)到了配置項定義的功能和性能物理配置審計檢查的是交付物是否完整、是否存在、格式是否符合。口訣是功能查對不對物理查全不全。4.3 需求工程從收集到確認(rèn)的漏斗需求這塊的考點集中在需求分類和收集需求的方法兩處。需求分類我先記大類口訣業(yè)、干、解、過、項——業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、過渡需求、項目需求。其中解決方案需求再往下拆分成功能需求和非功能需求非功能需求又包括質(zhì)量需求和安全需求。這個四層漏斗的結(jié)構(gòu)很像倒金字塔從上到下越來越具體。收集需求的方法我按訪談、焦點、引導(dǎo)、問卷、觀察、原型、標(biāo)桿、文件這八個詞記對應(yīng)訪談、焦點小組、引導(dǎo)式研討會、問卷調(diào)查、觀察、原型法、標(biāo)桿對照、文件分析。這八種方法怎么選其實有個簡單邏輯人少用訪談人多用問卷需求不清用原型有現(xiàn)成參照用標(biāo)桿。案例題里如果描述客戶自己也說不清想要什么標(biāo)準(zhǔn)答案就往原型法上靠。需求跟蹤這塊有個概念叫需求跟蹤矩陣作用是建立需求與設(shè)計、開發(fā)、測試、交付之間的對應(yīng)關(guān)系。口訣需求進(jìn)、成果出、中間全鏈路——一個需求進(jìn)來對應(yīng)的設(shè)計、代碼、測試用例、可交付成果都要能追到。4.4 質(zhì)量管理兩頂帽子與三種成本質(zhì)量管理最容易混的還是那兩頂帽子——質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。前面已經(jīng)說了口訣保證審過程控制查產(chǎn)品這里補(bǔ)充一下兩者的輸出差異質(zhì)量保證的核心輸出是變更請求和質(zhì)量管理計劃的更新質(zhì)量控制的核心輸出是質(zhì)量控制的測量結(jié)果、確認(rèn)的變更、驗證的可交付成果。記住輸出差異比死記定義有用。質(zhì)量成本這塊我用的是一致兩兄弟不一致兩失敗的口訣。一致性成本包括預(yù)防成本和評估成本也叫鑒定成本非一致性成本包括內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。這個分類的關(guān)鍵在于理解一致是指把問題擋在門外花的錢不一致是指問題已經(jīng)發(fā)生后的損失。預(yù)防成本是培訓(xùn)和流程建設(shè)評估成本是測試和檢查內(nèi)部失敗是返工和廢品外部失敗是保修、索賠和口碑損失。這個順序也體現(xiàn)了成本遞增的規(guī)律預(yù)防最便宜外部失敗最貴。還有一個常考點是質(zhì)量管理的工具——因果圖、流程圖、核對單、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖。我用魚骨追根因流程看路徑帕累托抓主要控制圖看穩(wěn)定這四句話抓重點?？刂茍D的判斷標(biāo)準(zhǔn)是七點規(guī)則連續(xù)七個點出現(xiàn)在均值同一側(cè)就判定過程失控。這個數(shù)字七要記準(zhǔn)。4.5 案例找錯題的五看口訣案例題的分析題本質(zhì)上就是找錯我給自己的檢查清單是看流程、看角色、看文檔、看溝通、看收尾?？戳鞒套兏邲]走 CCB、驗收有沒有正式確認(rèn)、風(fēng)險有沒有識別分析應(yīng)對、配置有沒有版本控制?？唇巧椖拷?jīng)理有沒有越權(quán)、發(fā)起人有沒有履職、CCB 有沒有存在、質(zhì)量部門職責(zé)清不清楚?？次臋n項目章程有沒有、項目管理計劃有沒有、WBS 有沒有、變更日志有沒有、經(jīng)驗教訓(xùn)有沒有。看溝通干系人有沒有識別全、溝通計劃有沒有、信息分發(fā)是不是單向?？词瘴豺炇帐欠裾?、文檔是否歸檔、合同是否關(guān)閉、總結(jié)是否開展。這五條走一遍一般的案例題至少能找出四到六個錯誤點。答題的時候建議按問題描述 原因分析 改進(jìn)措施三段式寫每條獨(dú)立成行方便閱卷老師給分。我自己的經(jīng)驗是寧可多寫兩條也不要漏掉明顯的那一條——每條占一行多寫不扣分漏寫才丟分。5. 論文與新技術(shù)口訣在寫和選上的二次利用5.1 論文骨架一條主線、兩個實例、三處呼應(yīng)論文是很多人的心腹大患其實它的結(jié)構(gòu)比案例題更可預(yù)測。我用的是一二三口訣一條主線貫穿全篇兩個具體實例撐起主體三處呼應(yīng)做加分項。一條主線是指你的項目背景。這個背景從摘要一直貫穿到結(jié)尾所有的論述都要掛在這個項目上不能中途換成別的項目也不能寫成純理論的教科書。我一般會在開頭用三到四句話交代項目規(guī)模、周期、投資、我的角色、項目目標(biāo)然后明確點出本文要討論的過程組或知識領(lǐng)域。兩個實例是指主體部分至少要寫兩個真實感的場景。每個場景要有遇到什么問題、我怎么分析、采取了什么措施、取得什么效果這四要素。為什么是兩個一個太單薄三個又容易篇幅不夠、每個都寫不深兩個是最舒服的配比。三處呼應(yīng)是指理論的呼應(yīng)、數(shù)據(jù)的呼應(yīng)、總結(jié)的呼應(yīng)。理論呼應(yīng)是把教材里的過程名和術(shù)語自然地嵌進(jìn)敘述里數(shù)據(jù)呼應(yīng)是在描述效果時給出量化的說法比如缺陷率從 8% 降到 3%工期提前了 12 天總結(jié)呼應(yīng)在結(jié)尾回到開頭的項目目標(biāo)說明這套做法給項目帶來了什么改變。論文這塊我自己踩過的最大的坑是術(shù)語堆得太密反而不像真的。第一稿我?guī)缀趺恳痪涠既粋€專業(yè)術(shù)語讀起來像教材摘抄。后來改成敘述為主、術(shù)語點題也就是大部分篇幅是講故事關(guān)鍵節(jié)點用術(shù)語點一下讀起來才像一個真做過項目的人在復(fù)盤。5.2 新技術(shù)模塊抓三層結(jié)構(gòu)別貪多新技術(shù)這塊的內(nèi)容很散——云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能、5G、邊緣計算每一個都能單獨(dú)講一章。但考試?yán)锏目挤ㄆ鋵嵅桓呱钪饕歉拍畋嫖龊头謱咏Y(jié)構(gòu)。我用的記憶框架是云看三層、物看三層、數(shù)看四 V、鏈看四塊。云看三層是 IaaS、PaaS、SaaS從下往上分別是基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、軟件。判斷一個服務(wù)屬于哪一層問自己用戶拿到了什么——拿到虛擬機(jī)和存儲的是 IaaS拿到開發(fā)運(yùn)行環(huán)境的是 PaaS拿到能直接用的軟件的是 SaaS。物看三層是感知層、網(wǎng)絡(luò)層、應(yīng)用層。感知層負(fù)責(zé)采集網(wǎng)絡(luò)層負(fù)責(zé)傳輸應(yīng)用層負(fù)責(zé)處理。這個三層結(jié)構(gòu)是物聯(lián)網(wǎng)題的標(biāo)準(zhǔn)答案框架。數(shù)看四 V 是 Volume體量大、Velocity速度快、Variety多樣、Value價值密度低。這四個詞里最容易漏的是 Value很多人只記前三個。鏈看四塊是分布式存儲、共識機(jī)制、智能合約、密碼學(xué)。這四個是區(qū)塊鏈的技術(shù)支柱答題時按這個順序展開就不會亂。安全這塊我單獨(dú)記了一組對稱快、非對稱慢、哈希不可逆。對稱加密用同一把鑰匙速度快適合加密大量數(shù)據(jù)非對稱加密用公私鑰對速度慢適合密鑰交換和數(shù)字簽名哈希算法是單向的只能加密不能解密適合完整性校驗。數(shù)字簽名的作用是驗身份、防抵賴、保完整三個作用缺一不可。5.3 口訣的復(fù)習(xí)節(jié)奏三個時間點加一張自測表口訣造出來只是第一步真正的價值在復(fù)習(xí)節(jié)奏上。我自己的安排是三個時間點當(dāng)天晚上、第三天、第七天。當(dāng)天晚上做一次閉卷默寫把口訣展開成完整內(nèi)容寫不出來的標(biāo)記出來。這個動作的關(guān)鍵是展開不是復(fù)述口訣——口訣你能背但展不開就等于沒記住。第三天做一次交叉測試把兩個容易混的領(lǐng)域放在一起隨機(jī)抽一個問自己。比如抽到進(jìn)度管理有哪幾個過程你要能一口氣說完七個同時能說出它和范圍管理的區(qū)別。這一步是防止串味。第七天做一次倒推從四十七個過程的總數(shù)倒著回憶每個領(lǐng)域有幾個、分別是什么。倒推比正推難也更能暴露問題。我還會維護(hù)一張自測表格式很簡單左邊寫領(lǐng)域名右邊寫過程數(shù)、口訣、能否展開、錯在第幾次。這張表最大的好處是讓你知道時間該花在哪里——錯三次以上的說明口訣本身有問題得重新造錯一次的只是沒復(fù)習(xí)到加一遍就行。領(lǐng)域過程數(shù)口訣展開情況易錯點整合6章計指監(jiān)變收能指指代二義范圍6規(guī)收定創(chuàng)確控能與進(jìn)度串味進(jìn)度7規(guī)定排兩估制控能兩估順序成本4規(guī)估制控能與進(jìn)度串味質(zhì)量3規(guī)?？啬鼙ＷC與控制的區(qū)別資源4規(guī)組建管偶爾建設(shè)與管理混淆溝通3規(guī)管控能無風(fēng)險6規(guī)識兩定應(yīng)控能兩個定的先后采購4規(guī)實控結(jié)能結(jié)束采購的位置干系人4識規(guī)管控能唯一以識別開頭最后分享一個我自己用得很順手的小技巧把所有口訣寫在 A4 紙的一面不要按領(lǐng)域分塊而是打亂順序?qū)?。每次?fù)習(xí)的時候從中間隨便指一個看能不能說出它屬于哪個領(lǐng)域、能不能展開。打亂順序是為了模擬考場——考場上沒人會按教材順序問你題目永遠(yuǎn)是跳躍的。這張紙我前后貼了三個月最后進(jìn)考場前十分鐘還在走廊上看看的就是那幾個標(biāo)了星號的地方。還有一點體會口訣這東西數(shù)量不在多在精。我前后造了大概四十條真正在考場上救過我的不超過十五條。剩下的那些造的過程本身就是一次深度加工造完其實已經(jīng)記住了反而不需要反復(fù)念。所以別陷入收集口訣的陷阱——看到別人的口訣就抄下來抄完一條也沒用過。選那些你自己反復(fù)忘的親手造一遍比抄十遍別人的都管用。